콘텐츠 3줄 요약
감원을 동반한 조직개편은 조직도를 바꾸는 일이 아니라, 남을 사람의 신뢰와 심리적 안전을 함께 바꾸는 일이다.
결정 전에는 문제 정의, 남은 사람의 비용, 대안, 감원의 깊이를 먼저 따져 봐야 한다.
발표 전에는 선발 기준, 잔류자 계획, 새 역할과 대외 메시지, 관리자 준비까지 네 가지를 끝내 두어야 한다.
미국의 AI 스타트업 A사는 Series B 펀딩을 앞두고 피봇이라는 갈림길에 섰다. 기존 서비스 X보다 새로 만든 서비스 Y의 시장 반응이 훨씬 좋았고, 투자자와 이사회는 둘 중 하나에 집중하라고 했다. 공동 창업자들은 Y에 전략을 몰아야 펀딩에 성공할 수 있다고 직감했다. 하지만 그것은 곧 대대적인 조직 개편을 뜻했다. 지난 2년간 급성장하며 함께 고생한 100여 명 가운데 40명 정도는 필요가 없어지는 상황이었다.
공동 창업자이자 CEO인 조슈아(가명)는 몇 주 동안 잠도, 식사도 제대로 하지 못했다. 두 창업자는 피봇과 감원 결정을 전 직원에게 알렸고, 인사 담당자와 함께 떠날 직원 한 명 한 명에게 대면으로 통보했다. 이렇게 한 번에 많이 내보낸 것은 처음이었다. 통보받는 직원의 얼굴을 볼 때마다 기대를 저버리는 것 같아 지금까지 해 온 일 중 가장 감정적으로 힘들었다.
떠날 사람이 모두 떠난 다음 날 아침, 빈자리가 생긴 사무실에 남은 직원들이 출근했다. 사기는 바닥이었고 분위기는 냉랭했다. 조슈아와 공동 창업자는 직원들의 눈을 똑바로 쳐다보기 어려웠다. '이런 상태로 피봇을 잘 해낼 수 있을까? 투자를 받을 수는 있을까?' 조슈아는 스스로가 의심스러웠다. (이 이야기의 뒷부분은 2편 마지막에 이어서 풀겠다)
이 글은 조슈아가 결정하기 전에 먼저 물었어야 할 질문과, 발표 전에 끝내 두어야 할 준비를 다룬다. 발표 이후 첫 2주와 30일, 60일, 90일의 실행은 2편에서 이어진다.
조직개편은 왜 기대한 성과를 내지 못할까?
조직개편은 설계도를 고치는 일처럼 보이지만 실제로는 사람 사이의 신뢰를 건드리는 일이라서, 기대한 성과로 이어지는 경우가 드물다.
조직개편이란 조직의 구조, 보고 체계, 역할과 책임을 다시 설계하는 일을 말한다. 조직도는 역할과 보고선을 그린 설계도이니, 설계도를 바꾸면 조직도 달라질 것이라고 기대하기 쉽다. 그러나 이 기대는 자주 어긋난다.
맥킨지가 2014년 7월에 조직 재설계 경험이 있는 경영진 1,534명을 조사했을 때, 직접 참여한 개편을 성공이라고 평가한 응답은 약 21%에 그쳤다. 성패를 가른 것은 개편의 이유나 구조의 모양보다 과정이었다. 리더들의 목표가 맞지 않았던 개편은 성공률이 1%였고, 완전히 맞았던 개편은 49%였다. 실패한 개편의 52%는 구성원의 적극적인 저항을 이유로 들었다. 조직도를 그리는 일보다 그것을 함께 받아들이게 하는 과정이 성패를 정한다.
맥킨지의 2010년 조사도 사람의 문제를 보여 준다. 조직 재설계를 겪은 경영진 중 47%가 개편 직후 사기가 떨어졌다고 답했고, 6개월 이상 지난 시점에도 28%가 여전히 그렇다고 답했다.
감원은 정말 재무 성과를 높일까?
감원이 재무 성과를 일관되게 높인다는 증거는 약하다.
콜로라도 덴버대 비즈니스 스쿨의 웨인 카시오(Wayne Cascio) 교수는 대기업을 장기간 추적한 연구에서 감원이 투자수익률 같은 재무 성과를 일관되게 개선했다는 증거를 찾기 어렵다고 보고했다. 감원 관련 재무 연구 905개 효과 크기를 종합한 2024년 메타분석 역시 부정적인 결과가 많다고 정리했다. 구조 재설계 관점에서 감원을 다룬 글은 대량 해고 시대, 조직구조 재설계가 필요한 이유에서 볼 수 있다.
그렇다고 카시오가 감원을 틀린 선택이라고 말하는 것은 아니다. 신규 시장 진입이나 새로운 매출원 창출처럼 더 넓은 사업 계획의 일부로 쓸 때는 필수일 수 있다. 그래서 질문은 '조직을 개편할 것인가'가 아니라 '이 감원이 무엇을 위한 것인가'에 정확히 답할 수 있느냐로 바뀐다.
구조조정 전에 리더가 답해야 할 4가지 질문은?
감원을 동반한 개편을 결정하기 전에 경영진은 아래 네 가지에 분명하게 답할 수 있어야 한다. 하나라도 답하지 못한다면 결정이 아직 덜 익은 것이다.
이 개편으로 해결하려는 문제를 한 문장으로 쓸 수 있는가? 그 문제의 원인이 구조나 인원에 있는가, 아니면 전략과 우선순위에 있는가?
비용 계산에 남은 사람의 비용까지 들어가 있는가? 퇴직금과 절감액만이 아니라 남은 직원의 생산성 저하, 핵심 인력의 이직, 신뢰 하락까지 포함해야 한다.
감원의 대안은 검토했는가? 채용 동결, 보상 조정, 사업 범위 축소와 비교해서 이 방법이 낫다고 말할 근거가 있는가?
한 번에 충분히 깊게 할 수 있는가? 스타트업 투자자와 경영자들은 여러 달에 걸쳐 여러 번 나누는 것보다 한 번의 깊은 라운드가 낫다고 자주 조언한다. 여러 번 반복되는 라운드는 남은 사람에게 '다음은 내 차례인가'라는 불안을 계속 남기기 때문이다.
선택이 아니라 필수인 경우에는 무엇이 달라질까?
감원이 선택이 아니라 필수일 때는 질문이 '할 것인가'에서 '언제, 어떻게 할 것인가'로 바뀐다. 현금이 바닥나기까지 남은 기간(런웨이)이 한정되어 있거나 경쟁사가 빠르게 움직일 때는 감원을 동반한 개편이 해야만 하는 일이 되기도 한다. 이때 리더가 던질 질문은 세 가지다. 지금 가능한 가장 이른 시점은 언제인가? 더 늦추면 선택지가 줄어드는가? 한 번에 끝내려면 얼마나 깊어야 하는가? 결정을 미루는 것도 하나의 결정이며, 그 비용은 남을 사람들이 먼저 치른다.
조직개편 발표 전에는 무엇을 준비해야 할까?
발표 전에 준비할 것은 선발 기준, 잔류자 계획, 새 조직과 역할, 관리자 준비의 네 가지다. 조직 개편의 사람 문제는 대부분 발표 이후에 드러나지만, 그 원인은 발표 전에 얼마나 준비했느냐에 달려 있다. 아래 표는 네 가지 항목과 빠졌을 때 생기는 일, 발표 전에 정해 둘 것을 정리한 것이다.
누가 떠나고 누가 남는지의 기준은 어떻게 정할까?
기준은 직무, 성과, 새 전략에서의 필요성처럼 설명할 수 있는 항목으로 문서에 적어 둔다. 기준이 없으면 남은 직원들은 자신이 왜 남았는지, 다음에는 어떤 기준으로 떠나게 될지 알 수 없다. 논란이 불거지면 경영진조차 혼란스러워질 수 있다. 기준을 전부 공개하지는 않더라도 설명할 수 있는 기준은 세워 두어야 한다.
남은 사람을 위한 계획은 언제 세워야 할까?
남은 사람을 위한 계획도 발표 전에 세운다.
감원 계획은 대개 떠나는 사람의 대우에 집중하고, 잔류자 계획은 발표 이후로 미룬다. 하지만 남은 사람들이 더 많은 일, 다른 일을 맡게 되는 바로 그 순간에 조직에 대한 믿음과 헌신은 가장 약해져 있다. 그때 처음 계획을 짜기 시작하면 이미 늦다. 누가 어떤 일을 맡을지, 무엇을 멈출지, 첫 주에 어떤 대화를 할지를 초안으로라도 정해 두어야 한다.
새 조직과 역할은 언제 알려야 할까?
새 조직과 역할은 발표와 함께 알린다.
발표 후 1~2주 동안 새 조직과 역할이 공개 되지 않으면 남은 사람들은 자기 일이 어떻게 될지 알 수 없다. 곧 떠날 사람이 고객에게 아무 일도 없는 척 말해야 해서 고객사가 혼란을 겪는 사례도 종종 있다. 떠난 사람의 일을 누가 맡는지, 외부 고객에게 무슨 말을 할지도 발표 전에 정해 둬야 한다.
메시지를 전할 관리자는 어떻게 준비시킬까?
관리자는 개편의 당사자이면서 동시에 개편 메시지의 전달자다. 그래서 무엇을 말할 수 있고 무엇은 말할 수 없는지, 어려운 질문에는 어떻게 답할지를 미리 맞추고 코칭해야 한다. 경영진이 이 부분을 놓치는 일이 흔하다. 팀장이 "저도 아직 들은 게 없어요"라고 답하는 순간, 구성원은 정보가 없다는 사실보다 팀장조차 믿을 수 없다는 사실을 먼저 기억한다. 리더의 말 한마디로 심리적 안전감이 무너지는 장면은 리더의 소통 방식, 심리적 안전감이 무너지는 순간들에서 다뤘다.
예상 질문 열 개와 그에 대한 답, 그리고 "아직 정해지지 않았다"고 말해도 되는 영역을 한 장으로 만들어 발표 전날까지 팀장과 리허설해 두는 것이 가장 현실적인 준비다.
발표 전날 밤에 마지막으로 확인할 것은 무엇일까?
네 가지 준비를 마쳤다면 발표 전날에는 아래 세 문장에 막힘없이 답할 수 있는지만 확인한다.
이 개편이 왜 필요한지 구체적인 사업 이유로 두 문장 안에 설명할 수 있는가.
남는 사람과 떠나는 사람을 가른 기준을 질문받았을 때 숨기지 않고 말할 수 있는가.
발표 다음 날 남은 사람들이 가장 먼저 물어 볼 "내 일은 어떻게 되나요?"에 답할 준비되어 있는가.
하나라도 답이 흐릿하다면 발표 일정을 며칠 미루는 편이 낫다. 준비가 덜 된 발표는 한 번 쏟아낸 말을 되돌릴 수 없고, 그 대가는 이후 몇 달간 신뢰로 치러야 하기 때문이다.
발표 전 준비가 끝났다면 다음은 무엇일까?
발표 전 네 가지 준비가 끝났다면 이제 중요한 것은 무엇을 하느냐보다 어떻게 하느냐다. 발표 당일과 첫 2주 동안은 절차의 공정성이 가장 큰 영향을 미친다. 2편에서는 절차 공정성을 지키는 구체적인 방법, 남은 직원들이 겪는 감정과 대하는 원칙, 그리고 30일, 60일, 90일 실행 계획을 이어서 다룬다.
지금 검토 중인 조직 개편안이 있다면, 조직도의 칸 대신 그 칸을 채우는 사람의 이름을 하나씩 적어 보면 좋다. 이름마다 발표 전에 그 사람에게 해 줄 수 있는 말이 있는지, 없다면 무엇이 비어 있는지가 보이기 시작한다. 그 빈칸이 곧 발표 전에 채워야 할 준비다.
김미루 | 스타트업 리더십 코치
20여년 미국 Big Tech 경험 바탕으로 한미 스타트업 리더들의 성장을 돕는 코칭 전문가
『The Placeholder』 저자이며, 현재 샌프란시스코 거주 중