대량해고 시대, 조직구조 재설계가 필요한 이유

콘텐츠 3줄 요약

• 대량 해고가 일상화된 요즘, 실리콘밸리에서는 AI 시대에 맞는 조직 규모와 구조, 그리고 그 안에서 개인에게 기대하는 역할이 무엇인지에 대한 질문이 새롭게 떠오르고 있습니다.

• 매니저 없는 조직을 30년 가까이 운영해온 밸브 소프트웨어와, 최근 8,000명을 해고하며 pod 체제를 도입한 메타는 이 질문에 답을 구하는 두 가지 참고 사례입니다.

• 이 글에서는 두 사례를 통해 조직구조를 다시 설계하기 전에 리더와 HR/HRD 담당자가 먼저 던져야 할 질문, 그리고 구조가 바뀌는 시기에 리더십 코칭이 필요한 이유를 정리했습니다.

대량해고가 일상화된 시대, 실리콘밸리의 두 가지 질문

대량 해고가 일상화된 요즘 실리콘밸리에는 새로운 질문 두 가지가 떠오르고 있습니다. 첫째는 기존에 인간이 해오던 많은 알고리즘적 일들이 AI에 의해 대체되고 있는 상황에서 기업에 가장 적합한 조직 규모와 구조는 무엇인가라는 질문이고, 둘째는 이 조직 구조에서 개인들에게 기대하는 것은 무엇인가라는 질문입니다.

미국 시애틀에 본사를 두고 있는 소프트웨어 회사 밸브(Valve)와, 최근 메타(Meta)가 시행한 pod 중심 팀 구조는 이 질문에 대한 답을 생각해보는 데 중요한 사례를 제공합니다. 대량해고와 조직구조 개편을 단순히 인건비 절감으로만 읽으면, 두 회사가 실제로 던지고 있는 질문을 놓치게 됩니다.

밸브 소프트웨어, 매니저 없는 조직은 어떻게 30년 가까이 버텼나

밸브 소프트웨어는 1996년, 전직 마이크로소프트 직원이었던 게임 개발자 마이크 해링턴과 게이브 뉴웰에 의해 시작됐습니다. FPS 게임 하프라이프를 성공적으로 런칭하며 폭발적인 반응을 얻었고, 이후 다른 게임 타이틀과 디지털 게임 유통 플랫폼 스팀을 출시해 성공을 거두며 VR 게임 및 하드웨어까지 사업을 확장했습니다. 2023년 기준 약 50억 달러의 매출을 거두었으며, 현재 기업 가치는 약 70억 달러에 이르는 것으로 알려져 있습니다. 하지만 직원 수는 2021년 기준 공식적으로 336명이었고, 지금도 500명을 넘지 않습니다.

밸브의 가장 큰 특이점은 조직 구조에 있습니다. 창업자이자 현 CEO 게이브 뉴웰은 밸브 운영에 매니저가 없는 수평적 구조를 도입했습니다. 매니저와 위계 질서가 없기에 그 누구도 직원들에게 일을 시키지 않고, 직원들은 자신의 역량과 관심사에 따라 가장 큰 가치를 더할 수 있다고 생각하는 프로젝트에 자원합니다. 연봉 역시 연공서열이 아니라, 프로젝트의 공동 목표를 성취하는 데 각 멤버가 얼마나 기여했는지를 측정한 지표와 동료 평가로 정해집니다. 정해진 사무실 자리도 없고, 상하 위계가 없다 보니 어느 직원이든 CEO에게 매니저를 거치지 않고 직접 의견을 전달할 수 있습니다.

이런 구조가 밸브의 성공 요인 중 하나로 작용하기도 했지만, 동시에 여러 문제도 낳았습니다. 소수 대주주인 CEO가 사실상 전략 방향을 좌우하고, 프로젝트가 자원한 구성원들에 의해 독자적으로 진행되다 보니 고객과 약속한 일정에 맞추어 제품을 출시하지 못하는 경우도 많아 '밸브 타임'이라는 말이 생겼을 정도입니다. 매니저 없는 구조가 만능이라기보다, 밸브라는 회사의 규모와 사업 특성에 맞춰 작동해온 하나의 선택지라는 점이 핵심입니다.

메타의 대수평화와 pod 체제, 밸브와 완전히 같지는 않습니다

2026년 5월, 메타는 전 세계적으로 8,000명의 직원에게 해고를 통보했습니다. 이번 해고 통보보다 더 중요한 것은 메타가 전사적으로 실행하고자 하는 조직 개편입니다. '대수평화(Great Flattening)'라고 불리는 이 개편에서 메타는 팀 중심 체제를 없애고 대신 pod 체제를 도입하기로 했습니다. 콩깍지를 뜻하는 pod 체제는 매니저가 없는 대신 pod 리더와 해당 프로젝트에 자원한 직원들이 함께 일하는 구조이며, pod의 인원은 매니저를 포함해 10명을 넘지 않는 것으로 알려져 있습니다.

다만 이를 밸브식 완전 무매니저 구조와 그대로 동일시하는 것은 정확하지 않습니다. 메타를 포함한 최근 빅테크 전반의 '대수평화' 흐름은 매니저 자체를 없앤다기보다, 미들 매니지먼트 레이어를 줄이고 매니저 한 명이 관리하는 인원 수를 크게 늘리는 방향에 가깝습니다. 메타가 이런 변화를 도모하는 이유는 크게 두 가지입니다.

첫번째 이유는 대규모 조직의 비효율성 문제였습니다.
여러 부서가 관여하는 프로젝트에서 목표 설정과 크고 작은 결정을 위한 커뮤니케이션에 대부분의 업무 시간이 소요되는 것을 메타는 문제로 주목했고, 밸브 사례를 발견해 내부 AI 팀에 실험적으로 적용한 뒤 전사적으로 실행하기로 했습니다.

두번째 이유는 AI로 인해 개개인의 직원에게 가진 기대치가 변화했기 때문입니다.
한 소프트웨어 엔지니어가 6개월 꼬박 집중해서 개발했어야 하는 프로그램을 이제는 AI 프로그래밍 툴로 일주일 만에 완성할 수 있게 되었습니다. 프로그래밍 기술이 없어 고객 응대 프로그램을 직접 만들지 못했던 고객 관리 부서 직원도, 이제는 AI 프롬프트로 혼자서 응대 프로그램을 만들 수 있게 되었습니다. 이제는 마케터, 영업직, 프로덕트 매니저처럼 직무 하나만 수행할 것을 기대하는 게 아니라, 프로젝트의 필요에 따라 AI를 자유자재로 활용하며 만들어내는 빌더 또는 크리에이터로 일할 것을 기대하게 된 것입니다.

이런 흐름은 메타 한 곳만의 이야기가 아닙니다. 2022년 5월부터 2025년 5월 사이 상장기업의 매니저 수는 평균 6.1퍼센트 줄었고, 일부 기업은 매니저 직군의 약 5분의 1을 줄인 것으로 알려져 있습니다. 시장조사기관 가트너는 2026년까지 조직 5곳 중 1곳이 AI를 활용해 조직구조를 평평하게 만들고, 기존 중간관리자 직책의 절반 이상을 없앨 것으로 전망하기도 했습니다. 지금 진행 중인 조직구조 재설계 논의가 특정 빅테크만의 실험이 아니라는 뜻입니다.

CEO와 조직 관리 리더에게 꼭 필요한 두 가지 질문

400명 규모의 밸브가 성공하는 데 일조한 조직 구조가 8만 명 규모인 메타에서 어떤 효과를 낼지는 아직 두고 봐야 할 문제입니다. 이 두 사례를 보고 'AI 시대에는 무조건 직원 수를 줄이고 조직을 작게 유지해야 하는구나'라고 생각한다면 성급한 결론입니다. 그보다 먼저, 조직을 고민하는 CEO와 조직 관리 담당자는 다음 두 가지 질문을 먼저 생각해봐야 합니다.

첫째, 다른 회사나 업계의 관행에 상관없이, 우리가 이루고자 하는 비전과 미션에 맞는 팀과 조직의 모양새와 행동 방식을 새롭게 디자인해본다면 어떤 모습인지 그려보는 것입니다. 둘째, 우리 조직에서 개개인에게 기대하는 역할이 어떻게 바뀌고 있는지 점검하는 것입니다. 이 질문에 대한 진지한 고민 없이 애자일 조직을 도입하거나 막무가내로 규모를 줄이려 한다면, 조직의 효율성은커녕 AI 시대에 경쟁력 있는 조직으로 변할 수 없습니다.

HR/HRD가 지금 준비해야 할 것, 구조 변화와 리더십 코칭의 연결

이 두 질문을 실제 조직 진단으로 옮기는 과정에서 가장 먼저 흔들리는 자리는 중간관리자입니다. 매니지먼트 레이어가 줄고 관리 폭이 넓어지면, 남은 리더는 더 많은 구성원을 동시에 이끌면서도 개별 코칭과 피드백의 질은 유지해야 하는 이중 부담을 지게 됩니다.

이 지점에서 HR/HRD가 준비해야 할 것은 조직도를 새로 그리는 일만이 아닙니다. 아래 표에서 밸브형, 메타 pod형, 전통적 계층형 세 가지 구조를 비교했으니, 우리 조직에 맞는 방향을 가늠하는 참고 자료로 활용해보시기 바랍니다. 구조를 아무리 잘 설계해도, 그 구조 안에서 사람을 이끄는 리더의 역량이 따라가지 못하면 변화는 표면적인 조직도 개편에 그칩니다. 업피플의 1:1 리더십 코칭은 관리 폭이 넓어진 팀장급 리더가 코칭형 대화, 우선순위 정렬, 위임 기준을 새로 세우도록 돕는 데 초점을 맞추고 있습니다.

조직 구조 관련 FAQ

대량해고와 조직구조 개편은 항상 함께 진행되나요.
반드시 그런 것은 아닙니다. 다만 최근 빅테크 사례처럼 인력 감축과 구조 개편이 동시에 발표되는 경우가 늘고 있고, 이때는 인건비 절감과 구조적 효율화라는 두 가지 목적이 함께 반영되는 경우가 많습니다.

우리 회사도 pod처럼 팀 구조를 바꿔야 하나요.
꼭 그렇지는 않습니다. pod 구조는 메타처럼 대규모 조직에서 실험 중인 방식이고, 아직 장기적으로 효과가 검증된 것은 아닙니다. 회사 규모와 사업 특성에 맞는 구조를 먼저 그려보고, 유행을 따라가기보다 우리 조직의 비전에 맞는지 점검하는 것이 우선입니다.

조직구조를 바꾸면 중간관리자의 역할은 어떻게 달라지나요.
관리 폭이 넓어지면서 보고 관리보다 코칭과 우선순위 조정 역할의 비중이 커집니다. 실무를 직접 수행하면서 동시에 팀을 이끄는 플레이어 코치형 역할이 요구되는 경우도 많습니다.

조직구조 개편 시기에 리더십 코칭이 특히 필요한 이유는 무엇인가요.
구조가 바뀌는 시기에는 리더 스스로도 새로운 역할에 대한 불확실성을 겪습니다. 이 시기에 코칭을 통해 의사결정 기준과 커뮤니케이션 방식을 재정립하지 않으면, 구조 개편의 효과가 조직 전체로 이어지지 못하고 리더 개인의 소진으로 끝나는 경우가 많습니다.

김미루 | 스타트업 리더십 코치

• 20여년 미국 Big Tech 경험 바탕으로 한미 스타트업 리더들의 성장을 돕는 코칭 전문가

• 『The Placeholder』 저자이며, 현재 샌프란시스코 거주 중