콘텐츠 3줄 요약
영입한 팀장이 겉도는 이유는 대개 능력이 아니라 암묵의 규칙, 관계 자본, 기대 정렬이라는 세 구간이 비어 있기 때문입니다.
내부 승진 리더에게 필요한 것이 덜어내기라면, 외부 영입 리더에게 필요한 것은 채우기입니다. 같은 온보딩 프로그램을 적용하면 어긋납니다.
첫 90일의 목표는 성과가 아니라 이해와 신뢰이며, HR과 경영진은 영입 전부터 챙길 일이 있습니다.
삼고초려 끝에 영입한 팀장이 석 달째 겉돌 때
외부에서 팀장을 영입하고 석 달쯤 지나면 조직 곳곳에서 비슷한 이야기가 들립니다. 일은 잘하는 것 같은데 팀이 따라오지 않는다, 결정이 자꾸 늦어진다, 기존 팀원들과의 대화가 겉돈다. 영입을 결정한 경영진은 "사람을 잘못 뽑았나" 생각하고, 영입된 경력직 팀장은 "내가 뭘 놓치고 있는지 아무도 말해주지 않는다"고 느낍니다. 둘 다 같은 장면을 반대편에서 보고 있는 겁니다.
경력직 온보딩은 외부에서 영입한 경력 리더가 조직의 맥락과 관계를 익혀 제 역할을 하기까지의 과정을 설계하는 일입니다. 이 글은 외부 인재 온보딩, 그중에서도 리더급 영입을 다룹니다. 업피플 블로그에는 이미 내부 승진자를 다룬 콘텐츠가 있으니 참고 하세요.
두 유형은 얼핏 같은 문제를 겪는 것 같지만 출발점이 다릅니다. 내부 승진자는 조직을 아는 대신 리더 역할이 낯설고, 영입 리더는 리더 역할을 아는 대신 조직이 낯섭니다.
갤럽이 2021년 발표한 온보딩 자료에서 자신의 회사가 온보딩을 잘한다고 답한 미국 직장인은 12%에 그쳤고, 갤럽은 새로 들어온 직원이 온전한 성과 수준에 도달하기까지 보통 약 12개월이 걸린다고 봅니다. 외부 영입자를 직접 본 연구도 있습니다. 와튼스쿨의 매튜 비드웰(Bidwell, 2011)이 미국 한 투자은행의 인사 데이터를 분석한 결과, 외부에서 채용된 사람은 내부에서 승진한 사람보다 처음 2년 동안 성과가 낮았고 퇴사율은 더 높았으며 초기 보수는 약 18% 높았습니다. 한 업종, 한 회사의 데이터라 한국 기업에 그대로 적용할 수는 없습니다. 그래도 방향은 분명합니다. 사람을 데려오는 일에 쓰는 정성에 비해, 데려온 뒤에 쓰는 정성이 적다는 점입니다.
외부에서 영입한 리더가 겉 도는 3가지 이유
영입 리더가 겉 도는 이유는 능력 부족이 아닌 경우가 많습니다. 대부분 암묵의 규칙, 관계 자본, 기대 정렬 중 하나가 비어 있거나 셋이 겹친 상태입니다.
첫째, 암묵의 규칙을 아무도 말해주지 않습니다.
이 조직에서 실제로 결정하는 사람은 누구인지, 보고는 어느 채널로 올리는지, 회의에서 어디까지 논의하고 어디서부터 결정이 되는지, 말하지 않는 금기는 무엇인지. 구성원에게는 너무 당연해서 설명할 필요조차 없는 것들이 영입 리더에게는 가장 큰 사각지대입니다. 비드웰이 외부 채용자의 초기 저성과 원인으로 지목한 것도 이 조직에서만 통하는 지식의 부족입니다. 이력서에는 적히지 않는 능력입니다.
둘째, 신뢰 자본이 0에서 시작합니다.
내부에서 승진한 팀장은 실무자 시절에 쌓은 신뢰와 함께 리더가 됩니다. 영입 리더가 가진 것은 직책과 이력서입니다. 팀원은 직책은 존중하지만 판단은 아직 믿지 않습니다. 이 상태에서 의욕적으로 변화를 제안하면 팀원은 내용을 듣기 전에 "이 사람이 우리를 알긴 하나" 하는 질문부터 합니다. 같은 제안도 신뢰가 쌓인 사람이 하면 아이디어가 되고, 쌓이지 않은 사람이 하면 간섭이 됩니다.
셋째, 기대가 서로 다른 그림입니다.
경영진은 변화를 일으켜달라며 영입했는데 팀은 우리 방식을 존중해주길 기대합니다. 반대로 경영진은 안정적인 운영을 바랐는데 영입 리더는 개혁을 기대받았다고 이해하기도 합니다. 영입 이유가 한 문장으로 모두에게 같은 의미로 전달되어 있는 경우는 생각보다 드뭅니다. 이 간극은 몇 달이 지나서야 불만으로 터지는데, 그때는 이미 "왜 이렇게 못 하느냐"와 "처음에 말씀하신 것과 다르다"가 부딪히는 단계입니다.
같은 갤럽 자료에서, 관리자가 온보딩에 적극 참여하면 신규 입사자가 온보딩이 성공적이었다고 느낄 가능성이 3.4배 높았습니다. 영입 리더의 온보딩에서는 이 관리자 역할을 직속 상사나 경영진이 맡습니다. 그런데 정작 이 구간이 가장 비어 있을 때가 많습니다.
‘경력직 온보딩’은 ‘신임리더 온보딩’과 무엇이 다를까요
가장 큰 차이는 방향입니다. 내부 승진 리더에게 필요한 것은 직접 하던 일을 덜어내는 연습이고, 외부 영입 리더에게 필요한 것은 조직의 맥락을 채우는 시간입니다. 두 유형에 같은 온보딩 프로그램을 적용하는 조직이 많습니다. 그런데 두 사람이 필요로 하는 도움은 거의 반대편에 있습니다.
영입 리더가 가장 크게 흔들리는 지점은 ‘속도’입니다.
높은 보수로 영입된 사람은 빨리 성과를 내야 한다는 압박을 느낍니다. 그러나 조직을 이해하기 전에 내는 성과는 대개 기존 구성원의 반발을 사고, 이전 회사 방식의 이식이라는 낙인으로 이어집니다. 영입 직후 90일 동안은 속도를 내라고 말하기보다 속도를 조절하라고 말해줘야 하는 경우가 많습니다. 지켜보는 쪽이 사실은 더 빠른 길이라는 것을 영입 리더 본인은 알기 어렵습니다.
영입 리더의 첫 90일에는 무엇을 해야 할까요
첫 90일은 완성하는 기간이 아니라 안착하는 기간입니다. 갤럽이 온전한 성과까지 약 12개월을 본다는 점을 떠올리면, 90일의 목표는 성과가 아니라 이해와 신뢰여야 합니다. 조직 상황에 따라 차이가 있지만, 크게 세 구간으로 나눈 설계를 제안드립니다.
1단계) 1일에서 30일, 듣고 지도를 그립니다
직속 상사, 동료 팀장, 팀원, 자주 협업하는 부서의 담당자 등 핵심 이해관계자 10명 안팎과 1:1 미팅을 합니다.
모두에게 같은 세 가지를 묻습니다. 이 조직에서 가장 잘 돌아가는 것은 무엇인가요. 제가 모르고 지나치면 안 되는 것은 무엇인가요. 저에게 가장 바라는 것은 무엇인가요.
이 시기에는 큰 변화를 발표하지 않습니다. 대신 누가 무엇을 결정하는지 의사결정 지도를 한 장 그립니다.
2단계) 31일에서 60일, 작은 결정으로 신뢰를 쌓습니다
팀원 개개인과의 1:1 미팅을 모두 마칩니다.
팀원이 체감할 수 있는 작은 개선 한두 가지를 먼저 해냅니다. 큰 개혁보다 작은 약속을 지키는 일이 신뢰를 쌓습니다.
이전 회사 이야기가 나오는 순간을 조심합니다. "예전 회사에서는 이렇게 했는데"라는 말 대신 "여기서는 이걸 어떻게 해보면 좋을까요"라고 묻습니다.
3단계. 61일에서 90일, 기대를 다시 맞춥니다
직속 상사와 90일 점검을 합니다. 영입 때의 기대와 지금 이해한 현실이 어디서 다른지 이야기합니다.
팀원에게 지난 석 달에 대한 피드백을 구합니다. 영입 리더가 먼저 묻는 것만으로도 관계가 달라집니다.
앞으로 6개월의 우선순위를 합의합니다.
세 구간의 공통점은 말하기보다 묻는 게 먼저라는 점입니다. 영입 리더에게는 답을 가진 사람으로 보이고 싶은 마음이 있는데, 그 마음이 초기 90일을 가장 위험하게 만듭니다. 처음 석 달은 조직에 대해 알고 싶어 하는 사람으로 보이는 편이 이후 1년의 신뢰를 결정합니다.
HR과 경영진은 영입 전후에 무엇을 준비해야 할까요
영입 리더 본인이 아무리 잘해도 조직 측 준비가 비어 있으면 안착은 어렵습니다. 외부 인재 온보딩에서 HR과 경영진이 챙길 일을 시점별로 정리합니다.
① 영입 전: 영입 이유를 한 문장으로 확정합니다.
변화를 위해서인지, 안정을 위해서인지, 새로운 역량을 채우기 위해서인지를 적고, 경영진과 영입 대상자, 그리고 팀이 그 문장을 같은 뜻으로 이해하는지 확인합니다. 기대의 간극은 입사 전에 가장 좁히기 쉽고 입사 후에 가장 풀기 어렵습니다. 팀원들에게도 영입 배경과 기대를 미리 공유합니다. 팀장이 들어오는 날 처음 듣는 이야기가 되지 않게요.
② 입사 첫 주: 직속 상사의 시간을 확보합니다.
앞서 본 갤럽 자료의 3.4배는, 바쁜 경영진의 첫 주 일정에 영입 리더와의 1:1 미팅을 먼저 넣어둘 이유로 충분합니다. 같은 직급의 동료를 버디로 붙여 암묵의 규칙을 번역해 주는 역할을 맡기는 것도 좋습니다. 공식 문서에 없는 질문을 편하게 할 수 있는 사람이 한 명 있으면, 영입 리더가 혼자 추측하며 보내는 시간이 줄어듭니다.
③ 입사 후: 점검을 반복합니다.
90일까지는 한 달에 한 번, 이후 12개월까지는 분기에 한 번 영입 리더와 직속 상사, HR이 함께 앉습니다. 질문은 단순해도 됩니다. 영입 때 기대했던 것과 지금 이해한 것이 어디서 다른가, 지금 가장 막혀 있는 의사결정이나 관계는 무엇인가, 팀의 반응에서 우리가 놓치고 있는 신호는 없는가.
초기 3개월 시점에 알아둘 실패 신호도 있습니다. 영입 리더가 직속 상사 외에는 대화 상대가 없다는 신호, 팀원 1:1 미팅이 계속 미뤄진다는 신호, 이전 회사 방식을 언급하는 빈도가 늘어난다는 신호입니다. 이 중 하나라도 보이면 기다리지 말고 대화를 앞당겨야 합니다. 영입 리더 본인은 자신이 겉돈다는 사실을 가장 늦게 알아차리기 때문입니다.
데려오는 일보다 데려온 뒤에 함께할 시간이 깁니다
사람을 영입하는 일에는 꽤 많은 시간과 비용이 들어갑니다. 헤드헌팅 비용, 몇 차례의 면접, 처우 협상. 그에 비해 영입이 확정된 뒤의 준비는 놀랄 만큼 가볍습니다. 입사 첫날 자리를 안내하고, 인사 규정을 설명하고, 팀원들에게 소개하는 정도에서 끝나는 경우가 흔합니다.
영입한 경력직 팀장이 겉도는 것은 그 사람의 문제이기도 하지만, 대개는 조직이 비워둔 구간의 문제입니다. 암묵의 규칙을 번역해 줄 사람, 관계를 이어줄 자리, 기대를 다시 맞출 시점이 비어 있었던 것입니다. 채울 수 있는 구간이고, 채우기 시작하는 가장 좋은 시점은 입사 전입니다.
영입 리더의 안착을 돕는 일에는 리더십 진단과 1:1 코칭이 쓰일 수 있습니다. 진단으로 영입 리더의 강점과 조직이 기대하는 역할의 접점을 확인하고, 코칭으로 첫 90일 동안 맥락을 읽는 속도를 함께 조절하는 방식입니다. 경력직 리더 영입을 앞두고 있거나 이미 들어온 리더의 적응이 더디다면, 업피플 홈페이지에서 리더십 진단과 코칭 프로그램을 확인해 보세요.
가영은 리더십 & 강점코치
네이버·LINE·네이버웹툰·오늘의집 등에서 17년간 마케팅과 해외 사업, 조직 문화를 넘나들며 리더십 경험을 쌓아왔습니다.
현재는 싱가포르에 거주하며, 미국 갤럽(Gallup) 인증 강점 코치로서 다양한 조직과 리더를 대상으로 리더십 코칭을 진행하고 있습니다.