신임리더 온보딩: A급 실무자가 리더가 되면서 겪는 착각

“이 글을 끝까지 읽고난 뒤 우리 팀장들이 떠올랐다면 성장통을 개인의 몫으로만 남겨두지 마세요. 진짜 필요한 건 '객관적 진단과 실질적 가이드' 입니다. 가벼운 질문도 좋습니다. 문의 남겨주시면 상황에 맞는 [신임리더 온보딩 로드맵]을 제안 드립니다.”

"더 열심히 하면 되겠지"라는 마음이, 때로 가장 위험한 시작이 됩니다

수많은 기업의 신임 리더분들을 현장에서 코칭하다 보면, 부임 첫 3개월 동안 공통적으로 목격되는 장면이 있습니다. 승진의 기쁨은 잠시, 긴장과 부담이 섞인 표정으로 캘린더는 빽빽해졌고 회의는 두 배로 늘어났습니다.

몸은 더 바빠졌는데, 이상하게도 성과는 예전 실무자 시절처럼 손에 잡히지 않습니다. 팀원들은 리더의 눈치만 보고, 리더의 마음속에는 깊은 불안과 억울함이 섞인 독백이 올라옵니다.

"이상하다… 내가 이렇게까지 야근하며 헌신하는데 왜 팀은 잘 안 움직이지?" "이거 설명하고 피드백 줄 시간에 내가 직접 하면 30분이면 끝날 일인데, 왜 이렇게 비효율적으로 일해야 하지?"

이 지점에서 많은 신임 리더가 스스로를 의심하기 시작합니다. "내가 리더감이 아닌가?", "사람들이 나를 무시하나?"라며 자책과 원망 사이를 오갑니다. 하지만 업피플(Up-People)이 다년간 리더십 진단과 데이터를 통해 분석한 결과는 조금 다릅니다.
문제는 '능력'이 부족해서가 아닙니다. 경기 종목이 '100m 달리기(개인전)'에서 '이어달리기 코치(단체전)'로 바뀌었는데, 여전히 혼자 바통을 쥐고 전력 질주를 하고 있기 때문입니다.

하버드 비즈니스 스쿨의 린다 힐(Linda A. Hill) 교수는 그녀의 명저 『Becoming a Manager』에서, 개인 기여자(Individual Contributor, 이하 IC)가 매니저로 성장하는 과정을 단순한 기술 습득이 아닌 '정체성의 근본적 이동(Identity Shift)'이라고 정의했습니다. 램 차란(Ram Charan)의 '리더십 파이프라인' 이론 역시 업무의 가치관(Work Value) 자체가 변해야 한다고 강조합니다.

이 글은 "좋은 리더는 경청해야 한다" 같은 뻔한 도덕 교과서적인 정답을 제시하려는 것이 아닙니다. 신임 리더가 스스로 "지금 내가 과거의 방식에 갇혀 있지 않은가?"를 점검할 수 있는 냉철한 진단 렌즈를 제공하는 데 목적이 있습니다.

신임 리더가 가장 자주 빠지는 3가지 착각과 심리

리더십 온보딩 과정에서 HR과 리더 본인이 가장 먼저 해야 할 일은 잘못된 믿음을 해체하는 것입니다. 아이러니하게도 실무자 시절의 성공 방정식이 리더가 된 후에는 실패의 가장 큰 원인이 되기도 합니다.

착각 1) "내가 더 많이, 더 잘하면 팀도 따라올 것이다"

IC 시절에는 내가 잘하면 일이 굴러갔습니다. 문제를 해결하고, 완벽한 결과물을 만들어 상사에게 보여주면 '고성과자(High Performer)'로 인정받았습니다. 이 성공 경험은 너무나 강렬해서, 리더가 되어서도 그대로 적용하려 합니다.

하지만 리더십의 세계에는 '리더의 역설'이 존재합니다. 내가 실무를 붙들고 완벽을 기할수록, 팀원들은 할 일이 없어지거나 수동적으로 변합니다. 리더가 120%를 하면 팀원은 80%만 해도 된다고 생각하게 됩니다. 결국 리더가 바쁠수록 팀이 조용해지는 기현상이 발생하고, 리더는 "나만 일하는 것 같다"는 고립감에 빠지게 됩니다.

착각 2) "권한은 직책(팀장/임원)이 주는 것이다"

발령 공고가 나고 명함이 바뀌면, 팀원들이 내 지시에 따를 것이라고 생각합니다. 하지만 요즘의 조직 구성원들은 똑똑하고 냉정합니다. 그들은 직책이 아닌 '이 사람을 따를 만한 이유'를 찾습니다.

힐(Hill)의 연구에 따르면, 신임 리더가 실제로 영향력을 발휘하는 시점은 공식 권한을 행사할 때가 아니라, 개인적 신뢰(Personal Trust)가 쌓이기 시작할 때입니다. 팀원들은 끊임없이 묻고 있습니다. "이 리더는 공정한가?", "판단 기준이 일관적인가?", "외부의 부당한 압력으로부터 나를 보호해 줄까?" 직책은 출발선일 뿐, 리더십은 관계 속에서 비로소 검증됩니다.

착각 3) "위임은 내 일을 덜어내는 것이다"

많은 신임 리더가 위임을 '내 업무를 n분의 1로 나누어 주는 것'으로 오해합니다. 이렇게 생각하면 두 가지 극단적인 행동이 나옵니다. 첫째, 불안해서 일을 맡겼다가 다시 뺏어와 직접 고치는 마이크로매니징(Micromanagement). 둘째, "알아서 하세요"라며 방치하다가 사고가 터지는 방임(Abdication).

현장에서 작동하는 위임은 '일을 나누는 기술'이 아닙니다. '팀의 판단력을 어디까지 키울 것인가를 설계하는 육성 과정'입니다. 실수는 필연적이지만, 그 실수를 통해 팀의 역량을 리더 수준으로 끌어올리는 것이 진짜 위임의 목적입니다.

IC에서 리더로 '게임의 규칙'을 바꿔야 한다는 위험 신호 4가지

우리 조직의 신임 리더, 혹은 이 글을 읽고 계신 리더분께서 아래 항목 중 2가지 이상에 격하게 고개가 끄덕여진다면, 지금은 "더 열심히" 달릴 때가 아니라 "역할의 정의"를 다시 세워야 할 골든타임입니다. 이 신호들은 리더로서 자질이 부족하다는 증거가 아닙니다. 오히려 역할 전환(Transition)이 시급하다는 신호이자, 리더로서 성장통을 겪고 있다는 증거입니다.

위험 신호 체크리스트

☐ 업무 시간은 늘었는데, 일 처리는 안 되고 '결정 피로'만 쌓여 퇴근길에 녹초가 된다.
☐ 팀원들은 착하고 성실한데, 결과가 안 나오고 나에게 보고나 승인 요청만 늘어난다.
☐ 회의 때 내가 말하는 비중이 80% 이상이고, 질문을 던져도 팀원들은 묵묵부답이다.
☐ 성과가 잘 나와도 기쁘기 보다 “내가 없으면 어떡하지"라는 불안감과 공허함이 든다.

코칭 사례 1️⃣
"팀장님, 저희가 결정해도 되나요?"

실제 업피플에서 코칭을 진행했던 IT 스타트업의 사례입니다. 개발팀의 '슈퍼 에이스'로 불리던 A 팀장은 부임 첫 달, 빈틈없는 캘린더와 쏟아지는 슬랙 알림 속에 살고 있었습니다. 하지만 아이러니하게도 팀은 너무나 조용했고, A 팀장의 표정은 어두웠습니다.

A 팀장: "코치님, 전에도 바빴지만 팀장이 되면서 숨 쉴 틈이 없어요. 팀원들은 성실한데, 묘하게 성장하는 느낌이 없고 모든 사소한 결정까지 저한테 물어보러 와요. 결국 퀄리티가 마음에 안 들어서 밤에 제가 다시 코드를 수정합니다."

코치: "팀장님, 혹시 팀이 '일을 못해서' 조용한 걸까요, 아니면 '판단할 기회를 뺏겨서' 조용한 걸까요?"

A 팀장은 순간 말문이 막혔습니다. 우리는 작은 실험을 시작했습니다. 팀장이 '해결사'가 아니라 '질문자'가 되기로 한 것입니다.

[솔루션 실행]

1. 답 대신 질문 던지기: 팀원이 문제를 가져오면 바로 "이렇게 하세요"라고 답을 주는 대신 3가지 질문을 던졌습니다.

   ① "지금 상황 말고, 우리가 해결해야 할 핵심 문제가 한 문장으로 뭐죠?"

   ② "생각하신 대안 A와 B의 장단점은 각각 뭔가요?"

   ③ "팀원님이 리더라면 어떤 리스크를 감수하고 선택하시겠어요?"

2. 결정 권한의 명문화: 팀장이 꼭 해야 할 결정과, 팀이 해도 되는 결정을 1페이지로 정리해 공유했습니다. "이 범위 내 기술 스택 결정은 팀에서 하셔도 됩니다. 실패해도 제가 책임집니다."

[2주 뒤의 변화]
A 팀장은 코칭 세션에서 밝은 표정으로 이렇게 말했습니다.
"제가 일을 덜 하니까 팀이 더 일하네요. 예전엔 '결재'를 받으러 오던 친구들이, 이제는 '자신의 생각'을 들고 와서 저를 설득하려고 해요. 처음으로 주말에 노트북을 안 켰습니다." 리더가 의도적으로 손을 떼고 '판단의 기준'을 심어주자, 팀의 사고력이 리더를 향해 올라오기 시작한 것입니다. 이것이 바로 리더십의 레버리지 효과입니다.

코칭 사례 2️⃣
"실무를 놓으면, 제 가치는 어디서 증명하죠?"

또 다른 대기업의 B 신임 리더는 '존재 가치'에 대한 불안감을 호소했습니다. 실무 능력으로 승진한 케이스일수록 이런 경향이 강합니다.

B 팀장: "솔직히 저는 실무 할 때가 제일 마음이 편해요. 엑셀을 돌리고 기획서를 써서 결과물을 내야 '오늘 밥값 했구나' 싶어요. 하루 종일 회의하고 면담만 하고 나면, 제가 잉여 인력이 된 것 같고 불안합니다."

이것은 매우 자연스러운 심리적 금단 현상입니다. 지금까지의 모든 성공 경험이 '내가 직접 해낸 것(Individual Outcome)'에서 왔기 때문입니다. 우리는 B 팀장과 함께 '존재감의 기준(KPI)'을 재정의했습니다.

• Before (실무자 마인드): 내가 만든 탁월한 기획서, 내가 해결한 난제

• After (리더 마인드): 팀이 반복해서 성과를 내게 만든 '리듬(Rhythm)', 팀원이 실패하지 않게 받쳐주는 '시스템'

B 팀장은 일을 붙잡는 대신, '주간 정렬 회의'를 체계화하고 '의사결정 기록 문서'를 만드는 데 집중했습니다. 실무를 놓는 불안이 줄어들자, 그제야 팀 전체의 리소스 배분이 보이고 구조적인 병목 현상이 눈에 들어오기 시작했습니다. "내가 안 하면 망할 것 같던 일" 중 상당수는 사실 구조가 없어서 리더에게만 몰렸던 일이었습니다.

HR 담당자가 신임 리더에게 쥐여줘야 할 '1페이지 온보딩 질문'

HRD 담당자나 상위 리더가 신임 리더와 면담할 때, 단순히 "잘하고 있죠? 힘내세요"라고 격려하는 것은 큰 도움이 되지 않습니다. 신임 리더는 지금 '무엇을 해야 할지'보다 '무엇을 안 해야 할지'를 모르는 상태입니다. 아래의 질문 프레임을 활용해 50분 정도 깊이 있는 대화를 나눠보세요.

1. "직접" 하지 않을 일 정의하기 (Stop Doing List)

1) 내가 하면 2시간, 팀이 하면 2일 걸리는 일은 무엇인가요? (이걸 참아내는 것이 리더의 인내심)
2) 그중 팀이 2일이 걸리더라도 직접 해봐야 역량이 성장하는 업무는 무엇인가요?
3) 반대로, 되돌리기 어려워(1-way door) 내가 반드시 쥐고 있어야 할 결정권은 무엇인가요?

2. 새로운 업무의 정의 (Redefine Success)

1) 이번 분기, 내가 만들어야 할 최고의 성과는 '개별 결과물'이 아니라 어떤 '팀의 운영체제(리듬, 룰, 기준)'인가요?
2) 내가 팀에 제공해야 할 것은 '정답'인가요, 아니면 '우선순위와 판단의 기준'인가요?

3. 신뢰 자산 구축 (Trust Building)

1) 팀원들이 나에게 기대하는 공정함, 일관성, 피드백은 구체적으로 어떤 행동으로 보여질까요?
2) 상위 리더가 나에게 기대하는 '리더다운 행동'과 현재 나의 행동 간의 갭(Gap)은 무엇인가요?

HR을 위한 실전 운영 팁

1. 신임 리더에게 온보딩 기간 동안 '직접 하지 않기 리스트' 3가지를 써오게 하세요. 그리고 그것을 실천했는지 체크하세요.

2. 2주 차 체크인 시 성과(Result)를 묻기보다 "팀이 스스로 결정한 사례가 1건이라도 생겼나요?"라고 프로세스(Process)의 변화를 질문해 주세요.

3. 신임 리더가 시스템과 문화를 만드는 시간을 '노는 시간'이 아니라 '진짜 리더의 일'을 하는 시간으로 인정해 주는 조직적 메시지가 필수적입니다. 이 심리적 안전감이 있어야 리더도 실무를 놓을 수 있습니다.

신임 리더의 온보딩은 한 개인의 적응 문제를 넘어, 조직 전체의 생산성과 결부된 가장 중요한 경영 과제입니다. 리더 한 명이 '플레이어'에서 '코치'로 제대로 전환될 때, 그 팀은 단순히 1명의 리더와 N명의 팔로워가 아닌, 스스로 생각하고 움직이는 하나의 유기적인 시스템으로 진화합니다.

🙋‍♀️ 혹시 오늘 글을 읽으며 떠오르는 리더의 얼굴이 있으신가요?

"우리 팀장들도 겪고 있는 문제인데..."라는 생각이 드셨다면, 그 성장통을 더 이상 개인의 몫으로만 남겨두지 마세요. 막막한 신임 리더들에게는 '열심히 하라'는 말보다, 자신의 상황을 객관적으로 진단해 줄 전문가의 실질적 가이드가 필요합니다.

꼭 거창한 프로젝트가 아니어도 좋습니다. "우리 조직 신임 리더들의 온보딩, 어떻게 시작하면 좋을까요?"라는 가벼운 질문도 환영합니다. 아래 버튼을 눌러 현재 귀사의 고민이나 궁금한 점을 간략히 남겨주세요. 업피플의 리더십 전문가가 우리 조직의 규모와 상황에 맞는 [온보딩 로드맵]을 제안해 드립니다.

가영은 리더십 & 강점코치

• 네이버·LINE·네이버웹툰·오늘의집 등에서 17년간 마케팅과 해외 사업, 조직 문화를 넘나들며 리더십 경험을 쌓아왔습니다.

• 현재는 싱가포르에 거주하며, 미국 갤럽(Gallup) 인증 강점 코치로서 다양한 조직과 리더를 대상으로 리더십 코칭을 진행하고 있습니다.