유능한 리더는 도덕성 보단 구조 설계에 집중합니다.

조직 내 리더라면 한 번쯤 이런 경험이 있을 것입니다. 분명 착하고 성실한 팀원인데, 결과는 늘 기대에 못 미치는 상황. 처음엔 선한 의지를 믿었지만, 반복되는 실망은 감정의 골을 깊게 만들죠. 결국, 기대가 무너지고 관계도 삐걱거리게 됩니다.

이때 많은 리더들은 '사람이 문제야'라고 결론을 내립니다. 하지만 정말 문제는 '사람'일까요?

도덕성 프레임이 만든 리더의 딜레마

사람을 평가할 때 도덕성, 즉 '선한 의지'를 중심에 두면 오히려 역효과가 날 수 있습니다. "저 사람은 나쁜 의도를 가진 게 아닐까?"라는 의심은, 한 번 떠오르면 걷어내기 어렵습니다. 실수 하나에도 '태도 문제'라는 낙인이 찍히고, 피드백보다는 판단이 앞서게 되죠.

리더가 구성원을 '좋은 사람 vs 나쁜 사람'으로 이분화하면 다음과 같은 문제가 생깁니다.

• 실수가 발생했을 때 행동이 아니라 사람 자체를 판단하게 됩니다.

• "왜 그런 행동을 했을까?"보다 "왜 저런 사람이지?"라는 시선이 생깁니다.

• 문제를 해결하거나 건설적인 피드백을 주는 대신 감정적인 거리만 쌓이게 됩니다.

• 리더는 실망하고, 팀원은 위축되며, 신뢰는 점차 약화됩니다.

기대치·동기·환경이 이끄는 리더십이란

행동경제학자 리처드 탈러는 '넛지(nudge)' 이론에서 말합니다.

사람은 의도보다 환경의 영향을 더 크게 받는다.

리더십도 마찬가지입니다. 선한 의지나 성실성보다는, 그 사람이 자연스럽게 바람직한 행동을 하게 만드는 구조가 훨씬 중요합니다. 다시 말해, 좋은 사람이 아니라 좋은 시스템이 성과를 만듭니다. 도덕성은 리더십의 기준이 아닙니다. 리더는 성과를 만들어내야 하고, 성과는 다음 3가지가 조화를 이룰 때 가능합니다:

1. 기대치의 명확한 설정

2. 개인의 동기와 성향에 맞춘 접근

3. 행동을 유도하는 환경과 시스템

이 세 가지가 갖춰지면, 팀원은 '선한 의지' 없이도 제대로 일할 수 있습니다. 오히려, 선한 의지는 자연스럽게 따라옵니다.

사례로 보는 리더의 변화

한 기술기업의 리더는 성실하지만 성과가 낮은 팀원에게 늘 실망했습니다. 도덕성 중심으로 평가했기 때문입니다. 하지만 관점을 바꾸어 역할 기대치, 팀원의 동기요인(자율성), 매주 점검 시스템을 도입한 결과, 팀원은 눈에 띄게 성장했습니다.
사람을 바꾼 게 아니라, 환경과 관점을 바꾼 결과였습니다.

구조화된 리더십을 위한 실천 전략

리더의 기준을 바꾸자: 도덕성 → 구조 설계

리더는 누군가를 믿는 사람이 아닙니다. 리더는 성과가 나올 수밖에 없는 구조를 설계하는 사람입니다. 좋은 행동은 동기와 환경이 만들지, 선한 의지 하나로 생기지 않습니다. 이제 리더로서 바꿔야 할 질문은 이것입니다.

• "왜 저런 행동을 하지?" → "내가 기대치를 명확히 전달했는가?"

• "왜 의욕이 없지?" → "그 사람에게 맞는 동기 자극이 있었는가?"

• "왜 개선이 없지?" → "환경과 피드백 구조는 뒷받침되고 있었나?"

개인 맞춤형 접근의 필요성

현대 조직에서는 개인의 성향과 니즈를 파악한 맞춤형 동기부여가 핵심입니다. 같은 업무라도 사람마다 반응하는 동기가 다르기 때문입니다.

어떤 직원은 성취감에 동기부여를 받고, 다른 직원은 인정받는 것을 더 중요하게 생각합니다. 또 어떤 이는 안정성을, 어떤 이는 도전을 추구합니다.

성향별 동기부여 전략

명확한 기대치 설정의 기술

"열심히 해주세요"라는 막연한 요청 대신, 측정 가능하고 구체적인 기대치를 설정해야 합니다. 이는 단순한 목표 설정을 넘어서 상호 이해와 합의의 과정입니다. 효과적인 기대치 설정은 다음 단계를 거칩니다. 먼저 현재 상황과 목표 간의 차이를 명확히 합니다. 그 다음 달성 가능한 중간 목표들을 설정하고, 각 단계별로 필요한 자원과 지원을 논의합니다. 마지막으로 정기적인 점검 일정을 합의합니다.

기대치 설정 체크리스트

구체적인 기대치 설정을 위해 다음 질문들을 활용해보세요:

• 언제까지 무엇을 달성해야 하는가?

• 성공의 기준은 무엇인가?

• 어떤 자원과 지원이 필요한가?

• 중간 점검은 언제, 어떻게 할 것인가?

• 예상되는 장애물과 대안은 무엇인가?

환경과 시스템이 이끄는 조직

개인의 의지력에 의존하는 대신, 환경과 시스템이 자연스럽게 올바른 행동을 유도하도록 설계하는 것이 핵심입니다. 이는 마치 물이 높은 곳에서 낮은 곳으로 흐르는 것처럼 자연스러운 흐름을 만드는 것입니다.

환경 조성의 실제 방법

물리적 환경 조성부터 시작해보세요. 협업이 필요한 팀이라면 자연스럽게 소통할 수 있는 공간을 만들고, 집중이 필요한 업무라면 방해받지 않는 환경을 제공합니다.

정보 환경도 중요합니다. 필요한 정보가 투명하게 공유되고, 의사결정 과정이 명확할 때 직원들은 더 능동적으로 참여합니다.

심리적 환경은 가장 중요한 요소입니다. 실수를 두려워하지 않고 도전할 수 있는 분위기, 서로의 의견을 존중하는 문화, 성과에 대한 공정한 인정 시스템이 포함됩니다.

문화가 시스템이 되는 순간

조직문화는 추상적인 개념이 아닙니다. 구체적인 행동과 시스템으로 구현될 때 비로소 의미가 있습니다.예를 들어, '소통하는 문화'를 만들고 싶다면 정기적인 1:1 미팅을 시 스템화하고, 익명 피드백 채널을 운영하며, 건설적 의견 제시에 대한 인정 제도를 만듭니다. 이런 구체적 시스템들이 모여 문화를 형성합니다.

단계별 시스템 구축 방법

1단계: 현재 상태 진단 - 어떤 부분이 개인의 선한의지에 의존하고 있는지 파악합니다. 업무 프로세스, 의사소통 방식, 성과 관리 시스템을 점검해보세요.

2단계: 우선순위 선정 - 모든 것을 한번에 바꾸려 하지 마세요. 가장 임팩트가 큰 영역부터 차근차근 개선합니다.

3단계: 시스템 설계 - 개인의 의지력 대신 시스템이 작동하도록 설계합니다. 자동화할 수 있는 부분은 자동화하고, 사람이 개입해야 하는 부분은 명확한 가이드라인을 제공합니다.

4단계: 테스트와 개선 - 작은 단위로 시작해서 점진적으로 확대합니다. 지속적인 피드백을 통해 시스템을 보완합니다.

개인 동기와 조직 목표의 일치

가장 효과적인 시스템은 개인의 내재적 동기와 조직의 목표가 일치할 때 만들어집니다. 이는 억지로 맞추는 것이 아니라, 자연스럽게 연결되도록 설계하는 것입니다. 직원 개개인의 성장 욕구, 성취 욕구, 인정 욕구를 파악하고, 이것이 조직의 목표 달성과 어떻게 연결될 수 있는지 찾아보세요. 이런 연결고리를 만들어낼 때 비로소 지속가능한 성과가 나타납니다.

실천을 위한 구체적 액션 플랜

이번 주부터 시작할 수 있는 3가지

1. 기대치 명확화 대화 - 각 팀원과 30분씩 개별 미팅을 갖고 "성공의 기준"에 대해 구체적으로 논의해보세요. "열심히"가 아닌 "무엇을 언제까지"로 대화를 바꿔보는 것입니다.

2. 동기 유형 파악 - 팀원들이 어떤 순간에 가장 몰입하는지 관찰해보세요. 혼자 집중할 때인지, 팀과 협업할 때인지, 새로운 도전을 할 때인지, 안정적인 업무를 할 때인지 파악하는 것이 중요합니다.

3. 소규모 시스템 실험 - 작은 프로세스 하나부터 시스템화해보세요. 예를 들어, 주간 보고를 정형화하거나, 피드백 주기를 정기화하는 것부터 시작할 수 있습니다.

성과 측정과 지속적 개선

시스템을 도입했다면 그 효과를 측정할 수 있어야 합니다. 단순히 업무 성과만이 아니라, 팀원들의 참여도, 자발성, 만족도 등도 함께 살펴보세요. 정량적 지표와 정성적 피드백을 균형있게 수집하고, 이를 바탕으로 시스템을 지속적으로 개선해나가는 것이 중요합니다. 완벽한 시스템은 없지만, 계속 발전하는 시스템은 만들 수 있습니다. 선한의지에 기대하던 과거의 리더십에서 벗어나, 체계적인 환경 조성과 개인 맞춤형 동기부여로 조직을 이끄는 새로운 리더십을 실천해보세요. 이것이야말로 지속가능한 성과를 만들어내는 진정한 리더십입니다.

팀원은 나쁜 사람이 아니라, 불분명한 기대와 맞지 않는 동기 구조 안에 놓여 있었던 것일 수 있습니다. 도덕성 중심의 리더십은 오히려 신뢰를 무너뜨립니다. 이제는 예측 가능한 시스템, 심리적 동기, 구체적 기준으로 구성원을 바라보아야 할 때입니다.

문제는 사람이 아니라 시스템 입니다. 그리고 시스템은 리더가 설계할 수 있습니다.