조직 문화 성공 방정식(2편) - 동기 부여와 실행 전략

콘텐츠 3줄 요약

• 조직 문화의 지속 가능성은 구성원의 내적 동기에서 나옵니다.

• 자율성, 유능감, 관계성이 충족될 때 사람들은 외적 보상이 아닌 일 자체에서 에너지를 얻습니다.

• 이 글은 토스 사례를 통해 내적 동기를 설계하는 법과 조직 변화를 실행하는 구체적 전략을 다룹니다.

연말 조직개편 시즌입니다. 많은 기업이 새로운 조직 구조를 발표하고, 인사 발령을 단행하며, "이번에야말로 달라질 것"이라고 기대합니다. 하지만 6개월 후, 1년 후를 돌아보면 어떤가요? 구조는 바뀌었지만 일하는 방식은 여전하고, 소통은 여전히 막혀 있으며, 구성원들의 동기는 오히려 떨어져 있는 경우가 많습니다.

1편에서 우리는 조직 문화가 소통 접점 설계와 피드백 구조로 만들어진다는 것을 확인했습니다. 하지만 아무리 훌륭한 시스템과 피드백 구조를 만들어도, 그 안에 "무엇을 위해"라는 내적 동기가 사라지면 문화는 오래가지 못합니다. 리더의 역할은 구성원에게 동일한 꿈을 주입하는 것이 아니라, 각자의 꿈이 살아 숨 쉴 수 있는 무대를 만들어주는 것입니다.

오늘은 조직 문화 성공 방정식의 마지막 열쇠인 '내적 동기를 깨우는 방법'과 '실행 가능한 조직 변화 전략'을 다룹니다.

조직 문화 성공 방정식 3:
꿈을 꾸는 사람들의 일터를 만들라

"해내세요!" — 토스가 불가능을 가능으로 바꾼 방식

토스팀에서 일할 당시, 이승건 대표가 가장 많이 했던 말은 "해내세요!"였습니다.

토스 사무실 출입구에는 "Optimism or Pessimism? F**k that, We're going to make it happen."이라는 문구가, 회의실 벽에는 "Done is better than perfect."라는 표어가 걸려 있었습니다. 토스팀에서는 이러한 과격한 포스터와 표어가 힙한 구호에 그치지 않고, ‘우리는 어떻게든 답을 찾아낼 것이라는 믿음’을 상징했습니다.

실제 토스팀은 늘 불가능에 도전했고, 많은 실패를 겪고 성공을 만들어냈습니다. '토스앱에서 무료로 신용등급을 조회하자'는 아이디어가 나왔을 때도, '주식 투자를 할 수 있게 하자', '모바일에서 계좌를 개설하게 하자'는 아이디어가 나왔을 때도 대부분의 금융권 관계자들은 "그건 불가능하다"고 말했습니다. "너희가 뭔데 금융 데이터를 다룬다고 하느냐"는 비난과 조롱도 뒤따랐습니다.

하지만 토스팀은 포기하지 않았습니다. 규제의 벽보다 가능성을 보려고 노력했고, First Principles Thinking(제1원리 사고)에 기반해 근본부터 답을 찾았습니다.

"이게 안 되는 이유는 규제 때문이 아니라,
우리가 한 번도 시도하지 않았기 때문일지도 몰라요."

'내맞대' 프로젝트 — 규제를 돌파한 내적 동기의 힘

하지만 금융은 대표적인 규제 산업이며, 아무리 파괴적인 혁신을 꿈꾸는 스타트업이라 해도 법의 테두리 안에서 혁신해야 했습니다. 예를 들어, '대출모집인은 한 금융사만 중개할 수 있다'는 일사전속주의 규제로 인해 토스의 '대출비교 서비스'는 2017년에 중단되었습니다. 이 규제는 모집인이 수수료가 높은 상품을 우선 추천할 수 있다는 부작용을 막기 위한 것이었지만, 금융의 중심이 오프라인에서 온라인, 모바일로 이동한 상황에서는 더 이상 유효하지 않았습니다.

토스팀은 소비자가 직접 모바일에서 다양한 대출 상품을 비교하고 선택할 수 있는 환경 제공을 통해 금융을 혁신할 수 있다고 생각했습니다. 은행 창구를 방문하지 않아도, 단 한 번의 접속으로 더 나은 조건의 상품을 고를 수 있다는 점에서 소비자 편익은 오히려 확대될 수 있다고 믿었고, 수개월간 끈질기게 규제를 검토하며 정부와 협의했습니다.

그 결과 금융 규제 샌드박스 실증특례를 통해 일사전속주의의 예외 승인을 받아냈고, 2019년 8월 마침내 '내맞대(내게 맞는 대출)' 서비스를 세상에 내놓았습니다. 그리고 2년 뒤인 2021년 말, 정부는 온라인 대출 모집에 한해 일사전속주의의 예외를 공식적으로 인정했습니다.

이러한 성공에는 불가능을 가능으로 바꾸기 위해 수년간 포기하지 않았던 사람들이 있었습니다. 무모할 만큼 서로를 믿고, 두려움을 성장의 에너지로 끌어쓰며, 끝내 아무도 가지 않은 길을 개척해서 가고야 마는 사람들. 그들의 이러한 내적 동기가 바로 '꿈꾸는 조직'의 핵심 작동 방식이었습니다.

내적 동기는 문화를 지속시키는 에너지

심리학자 Richard M. Ryan과 Edward L. Deci는 『Self-Determination Theory (2000)』에서 이렇게 말했습니다.

"When people's basic psychological needs for autonomy, competence, and relatedness are met, they experience enhanced self-motivation and well-being."
— Ryan & Deci, 2000 Self-Determination Theory

사람은 자율성(Autonomy), 유능감(Competence), 관계성(Relatedness)이 충족될 때 외적 보상이 아니라 행동 그 자체에서 만족을 느끼는 내적 동기를 경험한다고 합니다. Ryan과 Deci는 내적 동기의 3요소와 리더의 실행 포인트를 다음과 같이 설명합니다.

'내맞대' 팀은 누가 시켜서가 아니라 "이건 우리 손으로 반드시 가능하게 만들어야 한다"는 자율성에서 출발했습니다. 불가능해 보이는 규제와 맞서며 끝없이 설득하고 설계한 과정 속에서, 팀원들은 아무도 해결하지 못한 문제를 자신들이 풀어나가는 과정을 통해 유능감을 경험했습니다. 그리고 마지막까지 서로를 믿고 버텨준 동료들 간의 깊은 신뢰와 관계성은, 이들이 포기하지 않고 불가능을 끝내 '가능'으로 바꾸게 만든 가장 강력한 동력이었습니다.

조직 변화 관리:
문화를 실행으로 옮기는 4단계 전략

이론은 아름답지만, 실행 없는 이론은 공허합니다. 특히 조직개편을 앞두고 있는 지금, 구조 변경과 함께 문화를 어떻게 바꿀 것인지에 대한 실행 전략이 필요합니다. 토스와 다양한 조직 변화 관리 이론(Kotter의 8단계, Lewin의 3단계)을 토대로 현장에서 작동하는 4단계 조직 변화 실행 전략을 제안합니다.

1단계: 위기 인식과 변화의 필요성 공유

조직 변화는 위기 인식에서 시작됩니다. 리더가 먼저 "지금 이대로는 안 된다"는 긴박감을 느끼고, 이를 구성원과 투명하게 공유해야 합니다. 조직개편을 발표하기 전에, 왜 조직개편이 필요한지를 먼저 공유하는 것이 순서입니다.

실행 체크리스트

• 현재 조직의 문제점을 데이터와 사실로 명확히 정의했는가?

• 변화하지 않았을 때의 리스크를 구체적으로 설명할 수 있는가?

• 구성원들이 변화의 필요성을 머리가 아닌 가슴으로 느끼고 있는가?

토스는 MAU 역성장이라는 명확한 위기 지표가 있었고, 이를 전사가 공유하며 변화의 필요성에 공감했습니다. 리더가 숨기지 않고 솔직하게 현실을 이야기할 때, 구성원들은 "우리가 함께 해결해야 할 문제"로 인식하게 됩니다.

2단계: 변화 주도 팀 구성과 비전 설계

위기 인식 이후에는 변화를 주도할 핵심 팀을 구성해야 합니다. 조직개편 발표와 동시에, 새로운 조직에서 문화를 주도할 사람들이 누구인지 명확히 해야 합니다. 이 팀은 직급이 아니라 영향력, 신뢰, 실행력을 기준으로 선발되어야 합니다.

실행 체크리스트

• 변화 주도 팀에 다양한 부서와 계층의 구성원이 포함되어 있는가?

• 팀원들이 조직 내에서 신뢰받고 영향력 있는 사람들인가?

• 변화의 방향과 비전이 명확하게 정의되었는가?

토스의 'TCG(Toss Culture Guardians)' 제도가 좋은 예입니다. 조직 문화를 지키고 전파하는 역할을 맡은 사람들을 직급이 아니라 구성원 투표로 선출하며, 이들이 조직 문화 변화의 앰버서더 역할을 수행했습니다.

3단계: 작은 성공 경험 축적과 빠른 피드백

조직개편 이후 가장 중요한 것은 초기 성과입니다. 변화는 한 번에 일어나지 않습니다. 작은 성공을 빠르게 만들고, 이를 조직 전체에 공유하며 변화의 모멘텀을 만들어야 합니다.

실행 체크리스트

• 조직개편 후 3개월 이내에 달성 가능한 단기 목표(Quick Win)를 설정했는가?

• 작은 성공을 축하하고 구성원에게 공유하는 루틴이 있는가?

• 실패한 실험도 학습 기회로 전환하는 문화가 있는가?

토스의 '행운퀴즈', '송금지원금'은 빠른 실험을 통해 단기간에 성과를 낸 사례입니다. 이러한 작은 성공들이 쌓이면서 "우리는 할 수 있다"는 집단 효능감(Collective Efficacy)이 형성되었고, 이는 더 큰 도전으로 이어졌습니다.

4단계: 시스템 내재화와 지속 가능한 구조 구축

마지막 단계는 변화를 일회성 이벤트가 아니라 조직의 DNA로 만드는 것입니다. 조직개편이 끝난 후에도 문화가 지속되려면, 제도, 프로세스, 평가 시스템에 새로운 문화를 녹여내야 합니다.

실행 체크리스트

• 새로운 문화가 인사 평가, 보상 체계에 반영되어 있는가?

• 온보딩 과정에서 신입 구성원에게 문화를 체계적으로 전달하는가?

• 리더들이 일상적인 의사결정에서 문화를 체화하고 있는가?

토스는 '제품 원칙(Product Principle)'을 단순한 문서가 아니라 모든 의사결정의 기준으로 삼았습니다. 회의에서 "이게 PP에 맞나?"라는 질문이 자연스럽게 오가며, 문화가 행동으로 굳어졌습니다.

조직개편 성공의 3가지 조건: 문화가 먼저다

많은 리더들이 "조직개편을 하면 문화가 바뀔까?"라고 묻습니다. 정답은 "조직개편은 수단이지 목적이 아니다"입니다. 조직개편이 성공하려면 반드시 문화적 토대가 먼저 갖춰져야 합니다. 소통이 막힌 조직에서 팀을 재편한다고 소통이 살아나지 않습니다. 피드백이 없는 조직에서 보고 라인을 바꾼다고 피드백 문화가 생기지 않습니다.

조직개편이 효과를 내는 3가지 조건

1. 명확한 전략적 목표가 있을 때
조직개편은 전략 실행을 위한 수단입니다. "왜 이 구조가 필요한가?"라는 질문에 명확히 답할 수 있어야 합니다.

2. 구성원의 내적 동기가 살아있을 때
자율성, 유능감, 관계성이 충족된 조직에서 구조 변화는 시너지를 냅니다. 그렇지 않으면 단순히 혼란만 가중됩니다.

3. 리더십이 변화를 몸소 실천할 때
리더가 말과 행동이 일치하지 않으면 조직개편은 공허한 절차로 끝납니다. 리더가 먼저 새로운 문화를 체화해야 합니다.

리더가 설계하는 것은 구조가 아니라 꿈이다

조직개편 시즌입니다. 하지만 진정한 변화는 조직도를 바꾸는 것이 아니라, 구성원 각자가 자신의 꿈을 실현할 수 있는 무대를 설계하는 것에서 시작됩니다. 소통 접점을 전략적으로 활용하고, 피드백이 안전하게 흐르는 구조를 만들며, 구성원의 내적 동기를 깨우는 환경을 조성하는 것. 이 세 가지가 조직 문화 성공 방정식의 전부입니다.

리더가 모든 답을 알고 있어야 할 필요는 없습니다. 대신, 서로의 대화 속에서 배우고, 피드백 속에서 단단해지며, 각자의 꿈을 통해 조직의 의미를 확장시키는 시스템을 만들면 됩니다. 이 세 가지 방정식은 리더가 그 시스템을 설계하는 가장 현실적인 도구가 될 것입니다.

조직 변화는 하루아침에 일어나지 않습니다. 하지만 오늘 시작한 작은 변화가 내일의 문화를 만들고, 그 문화가 구성원의 꿈을 현실로 바꿉니다. 지금 당신의 조직에서는 어떤 문화가 설계되고 있나요?

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조직 문화 변화는 리더의 성장에서 시작됩니다. 업피플은 중간관리자부터 탑 리더급까지, 실전에서 검증된 1:1 프리미엄 코칭과 리더십 교육 프로그램을 제공합니다. 당신의 조직에 맞는 리더십 솔루션이 궁금하다면, 지금 바로 확인해 보세요.