3줄 요약
신임 리더가 승진 후에도 여전히 힘든 이유는, 아직 실무자 시절의 정체성에서 벗어나지 못했기 때문입니다.
리더에게는 평가 기준·역할·포지션이라는 세 가지 축에서의 정체성 전환이 필요합니다.
이 글은 실제 리더 사례와 함께, 오늘부터 실천할 수 있는 구체적인 전환 습관을 다룹니다.
리더가 되었는데도 여전히 힘든 이유는 대개 하나입니다. 승진은 했지만 아직 실무자의 정체성을 벗어나지 못했기 때문입니다. 이 글은 실제 리더의 사례를 통해, 리더가 되면 반드시 거쳐야 할 세 가지 정체성 전환과 이를 실천하는 구체적인 방법을 다룹니다.
신임 리더 정체성 전환 코칭은 업피플이 제공하는, 리더가 실무자의 관점에서 벗어나 팀을 이끄는 관점으로 옮겨가도록 돕는 리더십 코칭 프로그램입니다.
승진했는데 왜 여전히 벅찰까
최근 리더로 승진한 한 부문장의 경험입니다. 그녀는 실무자 시절 늘 상위 평가를 받던 사람이었습니다. 기획력도 좋고, 무엇보다 실행력이 정확하고 빨랐다고 합니다. 그런데 리더가 되고 6개월이 지난 시점에 그녀는 많이 지쳐 있었습니다. 여전히 누구보다 열심히 일하는데, 팀 성과는 기대에 못 미치는 것 같고, 일하는 것이 버겁다라는 생각을 최근 들어 처음으로 하게 되었다고 합니다. 그러다 보니, 팀원들과의 관계도 삐걱거리는 느낌까지 든다고 합니다.
"리더가 되었는데, 왜 더 힘들까요? 제 일이 줄지 않아요. 되려 더 많아진 것 같고… 내가 잘 하고 있나 하는 생각과 함께 자신감도 점점 떨어지는 것 같아요…"
'내가 잘 하고 있나?'하는 그녀의 의구심은 당연합니다. 왜냐하면, 그녀는 여전히 '플레이어'로 뛰고 있었기 때문입니다. 기획력과 실행력의 역량을 인정받았기에 리더가 되었고, 그녀의 눈에 구성원들이 못 미더웠을 것입니다. 그래서 구성원의 일을 '리뷰'라는 이름으로 그녀가 대신 하고 있었던 것입니다. 즉, 그녀는 "리더가 되었지만, 리더로 다시 태어나지 않은 것입니다."
리더가 되면, 알을 깨고 나와야 한다
"새는 알에서 나오려 투쟁한다. 알은 세계다. 태어나려는 자는 한 세계를 깨뜨려야 한다" 그 유명한 데미안의 구절, 아시죠? 이 문구의 '새'가 바로, '리더'입니다.
리더는 실무와는 다른 세계입니다. 실무 때의 강점을 자양분 삼아, 리더의 세계에서 '리더라는 씨앗'을 심고 뿌려야 합니다. 이전의 나를 깨고 새로운 나로 다시 태어나고서야 하는 '자기 변혁'을 일으켜야 합니다. 왜일까요?
실무자로서 인정받는 방식과 리더로서 인정받는 방식은 완전히 다르기 때문입니다. 실무자일 때는 '내'가 얼마나 잘 해내는가가 평가의 기준이었다면, 리더가 된 순간부터는 '팀'이, '그 팀의 구성원들이' 얼마나 잘 해내는가로 기준이 바뀌기 때문입니다.
이 전환은 크게 세 가지 축에서 일어납니다.
첫째, 평가 기준의 전환
조직이 리더에게 기대하는 것은 '얼마나 일을 잘하는가'가 아니라 '얼마나 팀을 성장시키는가', '팀을 잘 이끌어 조직에 어떤 기여를 하는가'입니다. 이 평가 기준을 받아들이지 못하면, 열심히 할수록 오히려 조직의 기대와 어긋나는 아이러니가 생깁니다.
둘째, 플레이어에서 전략가로 역할 전환
실무 하나하나를 잘 처리하는 것은 더 이상 리더의 몫이 아닙니다. 되려, 우리가 익히 들었던 '사장인데, 김대리'와 같은 희화의 대상이 될지도 모릅니다. 팀이 어디로 가야 하는지 목표와 비전을 그리고, 구성원 개개인의 커리어 비전과 조직에서의 역할을 정교하게 매치업 하는 일이 리더의 몫입니다. 실무로 구성원과 경쟁하고, 실무로 구성원 위에 서려고 하는 리더가 되어선 안 됩니다.
셋째, 주인공에서 디렉터로 포지션 전환
실무자 시절에는 내가 무대 위에서 스포트라이트를 받는 존재였다면, 리더가 된 이후에는 조명 뒤에 서서 팀원들이 빛날 수 있도록, 무대를 만들어주고 팀원 개개인에게 역할을 주는 존재가 되어야 합니다. 이 전환에 실패하는 리더들이 의외로 많습니다. 여전히 자신이 주인공이고 싶어서, 정작 팀원에게 돌아가야 할 성과와 인정을 은근히 자신 쪽으로 가져오는 경우가 바로 그것입니다.
리더가 되면 모든 것이 바뀐다는 사실을 떠올리고, 모든 것을 바꿔야 한다는 것을 인정해야 합니다. '실무 감각을 겸비한 리더'와 '실무를 하는 리더'는 분명 다르다는 것을 이해해야 합니다. 그리고, 이 사실을 잊어서는 안 됩니다.
앞서 말한 부문장은 딱 이 지점에서 걸려 있었던 것입니다. 그녀는 여전히 실무자의 기준으로 팀과 자신을 보고 있었습니다. 그래서 팀원들의 일까지 손수 챙기느라 정작 팀의 방향을 그리는 일에는 시간을 쓰지 못하고 있었던 것입니다. 팀원들 입장에서는 자율성 없이 사사건건 관여받는 느낌이 있었을 테고, 본인은 본인대로 힘듦을 축적하고 있었을 것입니다.
그렇다면 무엇을 바꿔야 할까
리더로서의 자기 변혁은 거창한 결심이 아니라, 구체적인 세 가지 전환에서 시작됩니다.
첫째, 듀얼 모니터를 켜고, 번갈아 보기
하나는 우선순위에 준한 업무 모니터, 다른 하나는 6개월, 1년 후 팀이 도달해야 할 미래의 그림 모니터입니다. 미래의 그림 모니터는 상시 켜 두고, 하루 30분만이라도 보고, 생각하기를 해야 합니다. 그래야 리더는 거시적인 관점에서 생각하고 판단할 수 있으며, 이 과정을 통해 구성원보다 한 차원 높은 관점과 의견을 제시하는 리더의 시각을 가질 수 있습니다. 거시적인 관점이 있어야 리더가 실무에 매몰되지 않습니다. 구성원들에게 넘길 것은 넘기고, 리더가 해야 할 일을 볼 수 있게 됩니다.
둘째, 사고 구조를 '설계'와 '시스템'으로 바꾸기
리더의 사고는 '루틴한 업무를 어떻게 효율화해서, 구성원의 업무 부담을 덜 수 있을까?', '우리 팀 일이 잘 돌아가려면 어떤 구조가 필요할까'로 올라가야 합니다. 당면한 문제를 내가 직접 해결하는 것이 아니라, 그 문제가 다시 생길 시 알아서 가동되도록 팀 업무 구조를 짜고, 시스템을 설계하는 것. 이것이 리더의 일입니다.
셋째, 타인에 대한 관심을 상대와 상황 중심으로 확장하기
리더가 되면 '이 사람은 어떤 역량과 동기를 가지고 있는가', '이 상황에서 이 사람에게는 무엇이 필요한가'와 같이 '내'가 아닌 '구성원', '구성원 개개인이 모인 우리 팀'을 봐야 합니다. 같은 피드백도 사람에 따라, 상황에 따라 전혀 다르게 전달되어야 한다는 것을 이해해야 하고, 리더의 시선과 대화를 구성원과 팀의 상황과 맥락으로 옮겨야 합니다. 이를 통해 내가 아닌 팀의 역동성을 봐야 합니다.
자기 변혁은 선택이 아니다
리더가 되었다는 것은 승진이 아니라 전직에 가깝습니다. 같은 회사, 같은 팀 안에 있지만 사실상 완전히 다른 직무를 맡게 된 것입니다. 그런데 많은 사람들이 이 사실을 인지하지 못한 채, 예전에 자신을 성공으로 이끌었던 방식을 그대로 붙잡고 갑니다. 이 익숙함이 오히려 리더로서의 성장을 가로막는다는 것을 잊지 말아야 합니다. 자기 변혁은 하루아침에 일어나지 않습니다. 하지만 방향을 아는 것과 모르는 것은 크게 다릅니다. 이 질문 하나로 매일, 리더가 된 자신을 점검해보길 권합니다.
"나는 지금, 플레이어의 화면을 보고 있는가, 리더의 화면을 보고 있는가?"