리더십 교육 효과, 왜 오래 못 갈까

리더십 교육, 왜 몇 달 지나면 티가 안 날까

코칭 현장에서 만난 리더들에게 이전에 받았던 리더십 교육에 관해 물으면, 대부분 비슷한 답이 돌아옵니다.

"내용은 좋았던 것 같은데 기억이 잘 안 나요."
"듣기엔 좋은 말인데, 제 현장과는 괴리감이 있었어요."

적지 않은 예산을 들여 리더십 교육을 운영해도, 몇 달 후 참여자들이 어느새 예전 모습으로 돌아가 있다는 이야기를 HR 담당자들에게서도 자주 듣습니다. 이런 현상을 마주하면 교육생의 의지 부족이나 강사의 역량을 먼저 의심하기 쉽지만, 진짜 문제는 강의 자체가 아니라 강의 이후의 '설계'에 있을 가능성이 큽니다.

데이터로 알아보는
좋은 교육이 현장과 이어지지 않는 이유

McKinsey는 리더십 개발 프로그램이 실패하는 데에 네 가지 흔한 실수가 있다고 짚습니다.

1. 교육이 조직의 실제 맥락과 분리되어 일반론에 머문다(one-size-fits-all)

2. 실제 업무에서 떨어진 강의실 경험으로 끝난다

3. 행동을 움직이는 진짜 뿌리인 '마인드셋'을 건드리지 못한다

4. 결과를 측정하지 않는다

특히 두 번째 실수, 즉 '실제 업무와의 분리'를 뒷받침하는 통계가 눈에 띕니다. McKinsey 조사에 따르면 성인은 강의로 들은 내용의 약 10%만 기억하는 반면, 직접 행동하며 배운 것은 약 65~70%를 기억한다고 합니다. 팀장 교육이 강의실 안에서만 끝나서는 안 되는 이유가 여기에 있습니다.

또한 많은 조직은 네 번째 실수인 '측정하지 않음'을 넘어, 사실상 만족도만 측정하는 데 그칩니다. 강의 직후 설문 점수는 높지만, 몇 달 뒤 그 팀장의 실제 행동이 무엇이 달라졌는지는 잘 들여다보지 않습니다. 교육 효과를 평가하는 고전 모델인 커크패트릭의 4단계(반응→학습→행동→결과)로 보면, 대부분의 조직이 가장 얕은 1단계에 머무르고 있는 셈입니다.

문제는 의지가 아니라 '시스템'이다

리더십 교육을 받은 사람이 몇 달 뒤 예전 방식으로 돌아가는 것을, Harvard Business Review에서 마이클 비어(Michael Beer)는 나태함이 아니라 시스템의 문제로 설명합니다. 바뀌지 않은 조직 구조와 관리 프로세스가 그들을 원래 자리로 끌어당기기 때문이라는 것입니다. 그래서 그는 리더 개인을 바꾸려 하기보다, 조직의 구조와 관리 프로세스부터 손봐야 한다고 말합니다.

이 관점에서 보면 리더십 교육을 바라보는 시각 자체를 바꿀 필요가 있습니다. 그동안 리더십 교육은 사실상 '이벤트'로 다뤄져 왔고, 참여자조차 '반나절 듣고 오면 되는 것'쯤으로 여기는 경우가 적지 않았습니다. 하지만 진정한 행동 변화를 위해서는 시스템의 변화가 먼저, 혹은 적어도 함께 가야 합니다.

그중에서도 '팀장' 리더십 교육을 최우선 순위에 두기를 권장합니다. Gallup의 분석에 따르면, 팀 몰입도 점수 차이의 최소 70%가 '누가 그 팀의 매니저인가'로 설명된다고 합니다. 같은 회사, 같은 복지, 같은 비전 아래에서도 팀 분위기를 가르는 것은 결국 팀장입니다.

문제는 빠르게 성장하는 조직일수록 '실무를 잘해서 갑자기 팀장이 된' 신임 팀장이 많다는 점입니다. Center for Creative Leadership에 따르면 첫 보직을 맡은 매니저의 약 60%가 별도 교육 없이 리더가 되고, Gartner는 이들 중 상당수가 2년 안에 어려움을 겪는다고 봅니다. 준비되지 않은 팀장 한 사람이 팀 전체 분위기를 좌우한다면, 팀장 리더십 교육은 비용이 아니라 조직 성과를 끌어올리는 가장 확실한 지렛대인 셈입니다.

현업에서 직접 경험한 4가지 교육 설계 원칙

강의장의 감동을 현장의 행동으로 안착시키려면 어떻게 해야 할까요? 예전에 테크 조직에서 TPM(Technical Program Manager)으로 일할 때, 한정된 자원으로 여러 팀의 일하는 방식을 실제로 바꿔야 했습니다. 그때 택한 방식은 'teaching'이 아니라 'implementation'이었습니다.

핵심은 배운 것을 현장에 맞게 변형하여 적용하고 지속적으로 굴러가게 만드는 데 있었습니다. 특정 한 팀에 세 달간 들어가 맥락을 관찰하고, 그 팀에 맞는 일하는 방식을 리더에게 알려준 뒤 직접 실행해 보여주고, 다시 리더에게 운영을 넘기며 곁에서 점검한 후 빠지는 프로세스를 택했습니다.

이 경험과 코칭 현장에서 배운 것을 합쳐, 조직이 참고할 만한 네 가지 설계 원칙으로 정리했습니다.

1. 행동 변화는 '마인드셋'에서 시작된다.

진짜 행동 변화는 생각·감정·신념이 바뀔 때 따라옵니다. 어떤 행동을 막는 것은 대개 스킬 부족이 아니라 기저에 깔린 신념입니다. '리더는 답을 줄 수 있어야 한다', '내 방식으로 여기까지 왔는데 굳이 바꿔야 할까' 같은 믿음이 행동을 방해합니다.

팀장들이 교육장에 앉으며 '이거 하나 듣는다고 뭐가 바뀌겠어'라고 생각한다면, 이는 비합리적인 저항이 아니라 과거 교육 경험이 만든 나름 합리적인 반응입니다. 그러니 이 회의감은 눌러야 할 대상이 아니라 첫 세션에서 함께 꺼내어 다뤄야 할 출발점입니다. 교육 전이나 병행 단계에서 자기 진단이나 360도 피드백으로 '현재 상태'를 먼저 마주하게 하는 장치가 일반론을 '내 이야기'로 바꾸는 데 도움이 됩니다.

2. 좋은 강의는 '현장의 맥락'으로 번역되어야 한다.

아무리 훌륭한 내용이라도 일반론으로 남으면 현장과 멀어집니다. 강사가 "이렇게 하세요"라고 정답을 부여하는 대신, 여러 조직의 사례를 소개하되 팀장이 그것을 자기 팀 상황에 맞는 구체적인 액션 아이템으로 번역하도록 돕는 방식이 효과적입니다.

스스로 정한 행동일수록 실행으로 이어지는 힘이 강하므로, 팀장이 "다음 분기에 우리 팀에서 이 한 가지를 실험하겠다"고 정하고 공유하게 하는 절차를 교육 설계에 포함하는 것이 좋습니다.

3. 변화는 강의장 '밖에서' 만들어진다.

네 가지 중 가장 중요한 원칙입니다. 교육만으로는 변화가 일어나지 않기 때문에, 교육이 끝난 뒤 최소 몇 달간 '실천하기로 한 것'을 이어가게 만드는 장치가 반드시 함께 있어야 합니다.

월 1회 팔로업 미팅, 성과 리뷰 반영, 인사팀의 주기적 점검 등을 통해 '책임 구조'를 팀장 교육에 옮겨올 수 있습니다. 잘 설계된 강의는 오히려 강의장 밖의 학습을 명료하게 하고 증폭시키므로, 교육을 제대로 된 '시작점'으로 쓰려면 강의장 밖 공간과 시간까지 함께 설계해야 합니다.

4. 효과는 비즈니스 임팩트까지 '선으로' 이어야 한다.

교육은 참가자의 만족스러운 경험으로 끝나서는 안 됩니다. 어떤 행동이 나타났고, 그 행동이 팀의 변화로, 나아가 비즈니스 흐름으로 이어졌는지를 하나의 선으로 이어 봐야 합니다. 2024년 발표된 LEADx 벤치마크 리포트에 따르면, 리더십 개발 담당자 중 행동 변화를 측정하는 비율은 39%, 비즈니스 임팩트까지 측정하는 비율은 22%에 그쳤습니다.

지표를 설계할 때는 다음 세 가지를 유의해야 합니다.

1. 선행지표부터 봐야 합니다. 이직률이나 몰입도 같은 후행지표는 한두 분기가 지나야 움직입니다. '1:1 실행률'이나 '액션 완료율' 같은 선행지표로 안착 여부를 일찍 확인해야 중간에 방향을 조정할 수 있습니다.

2. 팀장의 상사가 후속 코칭을 했는지도 함께 봐야 합니다. 사회적 학습은 윗선이 함께 움직일 때 비로소 작동하기 때문입니다.

3. 비즈니스 성과는 연결해서 보되 단정하지 않아야 합니다. 성과에는 교육 외 변수가 많아, 인과관계를 속단하면 오히려 데이터에 대한 신뢰를 잃습니다.

리더십 교육 성과 지표 예시

'교육'을 넘어 '바뀔 수 있는 환경'으로

일회성 강의에는 분명한 한계가 있습니다. 하지만 이것이 팀장 리더십 교육 자체가 무의미하다는 뜻은 아닙니다. 좋은 강의를 시작점으로 삼아 현장 맥락에 맞게 번역하고, 강의장 밖에서 이어갈 시스템을 만들고, 그 효과를 측정해 비즈니스와 연결하는 것. 이렇게 설계된 '지속 시스템'은 분명히 다른 결과를 만듭니다. 물론 정답의 모습은 조직마다 다를 수 있습니다.

조직의 리더십 교육을 돌아보는 HR 담당자라면, 다음 두 가지를 자문해 볼 필요가 있습니다.

1. 우리는 팀장에게 '교육'을 제공하는 데서 멈추고 있는가, 아니면 그 교육이 살아남을 '환경'까지 함께 만들고 있는가?

2. 지난번 교육이 끝나고 몇 달 뒤, 무엇이 달라졌는지 실제로 들여다본 적이 있는가?

이 질문에 답하기 시작하는 순간, 팀장 리더십 교육은 비용이 아니라 투자가 됩니다.

김신영 리더십 코치

• 글로벌 테크 스타트업 기술 조직에서 테크니컬 프로그램 매니저로 일하며, 엔지니어링 조직의 운영 체계와 분기 계획, 리소스 가시성, 크로스팀 협업 구조를 설계하고 정렬했습니다.

• 코액티브 코칭과 ORSC 트레이닝을 기반으로, 현재는 포티파이에서 리더들이 사람과 구조를 함께 성장시키도록 지원하고 있습니다.