팀원 동기부여의 새로운 해법 | 내적 동기로 조용한 퇴직 극복하기

콘텐츠 3줄 요약

• 오늘날 많은 직원이 겪는 조용한 퇴직은 보상과 처벌(동기 2.0)만으로는 해결할 수 없는 구조적 문제이며, 전 세계 직장인의 77%가 이 상태

• 다니엘 핑크는 새로운 해법으로 숙련(Mastery), 자율성(Autonomy), 목적(Purpose)이 이끄는 내적 동기(동기 3.0)를 제시

• 실제 글로벌 기업(Meta)에서의 적용 사례를 통해, 내적 동기가 어떻게 번아웃을 극복하고 성과를 창출하는지 증명

대기업, 중소 기업, 스타트업을 막론하고 많은 리더분들이 고민하는 것 중 하나가 팀원 동기부여입니다. "어떻게 하면 팀원들을 동기부여할 수 있을까요?"는 코칭 세션에서 가장 많이 받는 질문 중 하나이기도 합니다. 이 질문에 대한 답을 생각해 보기 전에 우리 인간에게 중요한 동기들에 대해 한번 생각해 볼 필요가 있습니다. 애초에 인간에게 동기를 부여한 요소들과 지금 우리에게 동기를 부여하는 요소들이 같을까요?

동기부여의 진화: 생존에서 자아실현으로

다니엘 핑크(Daniel Pink)는 그의 저서 '드라이브(Drive)'에서 동기부여의 역사를 세 단계로 구분합니다. 초기 인류에게 가장 강한 동기부여는 생존이었습니다. 주변의 포식자와 자연재해로부터 살아남는 것이 유일한 목표였던 "동기 1.0" 시대였죠.

시간이 흘러 산업사회가 도래하자 우리의 동기부여 체계는 "보상과 처벌"로 바뀌었습니다. 19세기 산업혁명 시기 프레데릭 윈슬로 테일러가 제안한 경영 관리 기법의 핵심은 간단했습니다. 주어진 일을 잘 수행하면 월급, 보너스와 같은 보상을 주고 그렇지 못할 경우에는 정직, 해고 등의 처벌을 하는 것. 이것이 바로 "동기 2.0"입니다.

이 동기 2.0 시스템은 20세기 산업화 시대에 놀라울 만큼 잘 작동했습니다. 헨리 포드는 이를 컨베이어 시스템에 적용해 자동차 대량 생산에 성공했고, 오늘날의 많은 기업들도 여전히 이 직원 동기부여 시스템을 사용합니다. 하지만 세상은 더 복잡해졌고, 우리가 하는 일의 성격도 바뀌었습니다. 이제는 "보상과 처벌"만으로 최대 효과를 기대하기 어려워졌습니다.

동기 2.0의 실패와 조용한 퇴직의 등장

새로운 동기부여 체계가 부재한 상황에서 기업들은 동기 2.0 시스템만 고집해 왔고, 그 결과 더욱 많은 사람들이 일로부터 심리적 이탈감을 느끼며 번아웃 상태에 빠지거나 "조용한 퇴직(Quiet Quitting)" 상태에 놓이게 되었습니다.

전 세계 직장 문화를 연구하는 갤럽은 조용한 퇴직을 이렇게 정의합니다. 조용한 퇴직 상태의 사람들은 직장에서 자리에 앉아 시계만 바라봅니다. 그들의 마음은 이미 조직으로부터 멀어졌기에 요구된 최소한의 일만 하며 시간을 보냅니다. 겉보기에는 최소한의 생산성을 유지하지만, 실제로는 많은 스트레스를 경험하며 번아웃 상태입니다.

2024년 갤럽의 조사에 따르면 약 77%의 직장인들이 조용한 퇴직 상태라고 합니다. 만약 당신의 회사에 100명의 직원이 있다면, 약 4분의 1만 자신의 일에 몰입하고 나머지 4분의 3은 마음이 떠난 상태로 최소한의 일만 하고 있는 심각한 상황입니다. 그렇다면 21세기 현재와 미래에 절실히 필요한 새로운 팀원 동기부여 시스템은 무엇일까요?

동기 3.0: 내적 동기가 답이다

15년간 메타에서 일하며 저 역시 철저히 외부의 기준에 맞춰 저 자신을 최적화해 왔습니다. 좋은 성적, 좋은 학교, 평판 좋은 회사, 뛰어난 성과, 승진을 통한 커리어. 이 모든 것은 외부 사회가 정한 체크리스트였고, 저는 이를 통과하기 위해 최선을 다했습니다.

조직들도 "보상과 처벌" 동기부여 체계를 적용했기에 좋은 보상을 받고 처벌을 피하기 위해 더 노력했습니다. 많은 보상도 받았고 좋은 커리어도 쌓았지만, 어느 순간 그 커리어가 더 이상 의미가 없어진 순간 번아웃이 왔습니다. 그때 처음으로 저 스스로를 동기부여할 수 있는 "내적인 기준"을 가져야 한다는 생각이 들었습니다. 이것이 바로 다니엘 핑크가 말하는 동기 3.0의 핵심인 "내적 동기"입니다.

내적 동기를 만들어 내는 중요한 요소에는 세 가지가 있습니다.

요소 1. 숙련(Mastery): 배움을 통한 성장

Mastery는 단순히 어떤 일을 마스터한 상태가 아니라 "일을 하면서 배우고 이를 통해 스스로가 점점 성장하고 있다는 느낌"입니다. 보상과 처벌이 핵심인 동기 2.0이 복종을 요구하는 반면, 내적 동기를 중시하는 동기 3.0은 누가 시키지 않아도 자연스럽게 몰입하도록 만들어 줍니다.

15년 간 만들어온 커리어가 별 의미가 없어졌을 때, 저는 "사이드 허슬"로 이런저런 프로젝트를 시작했습니다. "우리가 어떻게 하면 덜 괴로워하면서 회사를 다닐 수 있을까?"라는 질문으로 여러 강의를 듣고 강사 자격증 코스에 등록했습니다. 메타에서 풀타임으로 일하면서 스탠포드에서 감정 지능 향상과 번아웃 방지 강사 과정을 병행했을 때, 주변 사람들은 "그걸 다 어떻게 하냐"며 걱정했습니다.

하지만 놀랍게도 그 1년 동안 저는 번아웃을 전혀 느끼지 않았습니다. 배운 내용으로 팀 워크샵을 기획하고 리더십 프로그램을 만들어 메타의 많은 팀에 적용했습니다. 본업과 무관했고 회사에서 보상도 없었지만, 저는 기꺼이 즐겁게 몰입했습니다. 몸은 피곤했지만 마음은 더 풍요롭고 삶에는 생동감이 넘쳤습니다. 제가 중요하게 여기는 방향으로 성장하고 있다는 느낌이 무기력감과 번아웃을 사라지게 했습니다.

요소 2. 자율성(Autonomy): 자기 주도권

자율성은 내적 동기의 핵심 조건입니다. 사람들이 "무엇을, 언제, 어떻게, 누구와" 할지를 스스로 결정할 수 있을 때, 본질적으로 일에 더 몰입하고 자연스럽게 더 많이 성취합니다. 3M, 구글, 아틀라시안이 업무 시간의 일정 비율을 "사이드 프로젝트"에 쓸 수 있도록 허용하는 이유가 바로 여기에 있습니다.

본업 외에 여러 사이드 프로젝트를 실험하며 이해가 되지 않던 현상은 더 이상 좋아하지 않던 본업에서도 더 좋은 성과를 내기 시작했다는 것입니다. 왜 그랬을까요? 첫째, 병행하던 실험들은 제게 통제감을 주었습니다. 회사, 직무, 팀은 쉽게 바꿀 수 없었지만, 제가 설계한 수업과 워크샵은 모두 제가 통제할 수 있는 영역이었습니다. 둘째, 본업과 실험들을 동시에 해내기 위해 더 효과적으로 일해야 했고, 우선순위가 명확해지며 진짜 중요한 일에만 집중하게 되었습니다.

이렇게 자율성의 경험은 저를 더 나은 리더로 만들었고, 결과적으로 두 번의 연속 승진이라는 예상치 못한 보상으로 이어졌습니다. 제가 원해서 쫓은 결과가 아니라 자율적으로 몰입한 것의 결과였습니다.

요소 3. 목적성(Purpose): 일의 의미

목적성은 성장과 자율성에 이유를 제공함으로써 중요한 맥락을 부여합니다. 사람들이 자율적으로 성장을 추구할 때 이미 높은 성취욕구를 보이지만, 그 일이 "왜 중요한가"에 대해 분명한 목적성을 가지면 더욱 스스로를 동기부여하게 됩니다.

메타에서 마지막 5년 간 다양한 사이드 프로젝트를 통해 실험한 것 중 하나는 조직 문화 개선이었습니다. 잦은 팀 개편으로 새로 함께 하게 된 팀원들 사이에 신뢰를 쌓기 위해, 회사에서 하는 일이 아닌 사적인 부분을 공유하는 경험을 시도했습니다. 이를 통해 타이틀이나 역할을 넘어 하나의 인간으로서 서로를 보게 되었고, 팀의 심리적 안전감과 결속력이 눈에 띄게 높아졌습니다.

갈등 상황에서도 더 인내심을 가지고 대화했고 더 나은 협업 방식을 찾았습니다. 그 결과 우리 팀은 메타 전사 직원 몰입도 조사에서 부서 내 최고 점수를 기록했고, 팀 성과도 좋아졌습니다. 이 실험은 제게 리더로서의 목적성을 더욱 선명하게 해주었습니다. 리더로서 제 역할의 95%는 팀원들이 서로를 인간으로 보고 대할 수 있도록 코치하고, 방향을 제시하며 소통하는 것이었습니다.

과학적 근거: 인간은 본래 성장하고 싶어 한다

1960년대 MIT 경영학 교수 더글러스 맥그리거는 "인간은 천성적으로 게으르다"는 전제에 이의를 제기했습니다. 그의 연구에 따르면, 인간은 본능적으로 항상 더 나아지고자 하는 동인을 갖고 있으며, 리더가 이 본질적 동기를 인식하고 활성화할 때 기업의 성장으로 이끌 수 있습니다.

2000년, 심리학자 리처드 라이언과 에드워드 데시는 "자기 결정 이론(Self-Determination Theory)"을 발표했습니다. 인간에게는 유능함, 자율성, 관계성을 추구하는 세 가지 본질적 심리 욕구가 있으며, 이 욕구들이 충족될 때 내적 동기가 활성화되어 자연스레 생산적이고 창조적으로 일하게 됩니다. 그들의 또 다른 발견은, 인간이 내재적 동기를 통해 추구하고 성취한 것들을 통해 진정한 웰빙을 느낀다는 점이었습니다.

당근과 채찍을 버려라

어느 지위에 있건, 어떤 조직에 있건 모든 리더들이 하는 고민인 "어떻게 하면 팀원들을 동기부여할 수 있을까?"에 대한 답은 바로 이 내적 동기입니다. 이는 당근과 채찍으로 상징되는 보상과 처벌 체계의 한계를 넘는, 21세기 현재 그리고 미래의 팀 동기부여 모델입니다.

인간의 본성은 배움을 통해 성장하고, 자율 속에서 몰입하며, 일의 목적성과 관계를 통해 의미를 찾으려는 욕구를 향해 진화해 왔습니다. 20세기 중반 이후 수많은 학자들이 이를 증명해 왔지만, 오늘날 대부분의 조직들은 여전히 이러한 인간의 본성을 고려하지 않고 운영됩니다. 리더와 인사 담당자들은 여전히 보상, 평가, 승진 등의 외적 동기부여로만 사람들을 움직이려 합니다.

그 결과는 갤럽이 밝힌 전 세계 직장인의 4분의 3 이상이 몰입하지 못한 채 일하고 있다는 현실입니다. 21세기 우리 인간의 본성 깊이 존재하는 내재적 동기를 불러일으키는 욕구를 제대로 시스템에 반영하지 못한 채 외부적 동기부여 요소로만 움직여 왔으니, 어쩌면 너무나 당연한 결과일 수 있습니다.

지금 팀원들이 조용한 퇴직 상태로 일하는 것 같아 걱정인가요? 조직의 중요한 팀원이 낮은 동기 부여 때문에 이직하려는 것 같아 염려되나요? 그렇다면 당신의 조직에서 내적 동기의 세 가지 요소를 충분히 부여하고 있는지 살펴보세요.

성장(Mastery): 우리 팀원들은 일을 통해 배우고 있다고 느끼는가?
자율성(Autonomy): 업무 방식에 대해 충분한 결정권을 주고 있는가?
목적(Purpose): 우리 일이 왜 중요한지 비전을 공유하고 있는가?

이 질문에 대한 답을 찾기 어렵다면, 직원 동기부여를 위한 시스템을 점검해야 할 때입니다. 90%의 기업이 여전히 20세기 방식으로 21세기 인재를 관리하고 있습니다. 이제 '내적 동기'라는 새로운 엔진을 장착하세요. 팀원들의 눈빛이 달라지는 것을 경험하게 될 것입니다.

우리 조직의 '동기부여 점수'는 몇 점일까요?

팀원들의 잠재력을 깨우는 것은 리더의 '감'이 아니라 정확한 '진단'에서 시작됩니다. 우리 조직이 내적 동기를 얼마나 잘 자극하고 있는지 궁금하다면, 전문가의 도움을 받아보세요.

김미루 | 스타트업 리더십 코치

• 20여년 미국 Big Tech 경험 바탕으로 한미 스타트업 리더들의 성장을 돕는 코칭 전문가

• 『The Placeholder』 저자이며, 현재 샌프란시스코 거주 중