팀 동기부여는 결국 사람, 우선순위, 진척 관리라는 조직의 기본기에서 시작됩니다. 업피플 문우리 대표는 최근 웨비나에서 성장통을 겪는 조직들의 공통점을 이 세 가지 축, 3P로 정리했고, 강연 후에는 동기부여와 위임 잘하는 방법 등 조직 운영관련한 질문이 쏟아졌습니다. 오늘 글에서는 웨비나에 참여하지 못한 분들도 따라오실 수 있도록 핵심 강연 내용과 실전 질의응답을 정리했습니다.
업피플 웨비나는 조직 내 HR, HRD, 리더, 경영진 대상으로 인사이트를 제공하는 세션입니다. 이번 웨비나 주제는 “성장통을 극복한 이기는 조직들, 무엇이 달랐을까”였고, 업피플 대표 문우리가 직접 발표를 맡았습니다.
성장통의 공통 원인
회사가 성장하면서 마주치는 고민은 사실 크게 다르지 않습니다. 좋은 사람을 뽑고 붙잡는 일이 어렵고, 회사의 방향이 맞는지 확신이 서지 않으며, 일이 제대로 굴러가고 있는지 눈에 보이지 않아 자꾸 들여다보다 보면 구성원은 그걸 마이크로매니징이라고 느낍니다. 이 고민을 풀기 위해 대기업 시니어를 영입하거나, 미션과 비전을 새로 정리하거나, 보상을 한꺼번에 올리거나, 역량이 갖춰지지 않은 상태에서 OKR 같은 제도부터 도입하는 시도를 흔히 하지만, 근본 원인을 짚지 않으면 대부분 부작용만 남습니다.
3P 프레임워크, 사람부터 정리한다
문우리 대표가 제시한 3P는 사람(People), 우선순위(Priority), 진척 관리(Progres)입니다. 가장 먼저는 사람입니다. 짐 콜린스는 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로에서, 위대한 기업을 만든 경영자들이 방향은 잘 몰라도 적합한 사람을 적합한 자리에 앉히면 언젠가 좋은 곳으로 갈 방법을 찾게 된다고 말한다는 사례를 소개합니다.
방향보다 먼저 맞는 사람으로 조직을 구성하는 일이 중요하다는 뜻입니다.
이때 맞는 사람의 기준은 두가지입니다. 1)조직문화와의 궁함, 2)역할 궁합인데 조직문화 궁합은 핵심가치로 정리하고, 역할 궁합은 사람에게 자리를 맞추지 않고 아웃풋으로 정의하며 한 자리에 한 명만 앉히는 원칙으로 지킵니다.다음은 우선순위입니다.
우선순위를 정하려면 큰 북극성이 될 미션과 비전에서 출발해야 합니다. 비전, 전략이 뚜렷하면 무엇을 하지 않을지가 자연스럽게 정해집니다. 이 원칙 위에서 나온 우선순위 과제는 너무 많지 않게 유지해야 합니다.마지막은 진척도 관리입니다.
위임이 가능하려면 리더가 조직을 읽을 수 있는 가시성이 먼저 필요합니다. 매출 같은 결과 지표뿐 아니라 선행지표를 포함한 방어 지표를 정하고, 과제와 지표마다 담당자를 한 명씩 지정해 매주 점검하는 리듬을 만드는 것이 핵심입니다.
사람
우선순위
진척도 관리
🙋🏻♂️ 웨비나 QnA, 가장 많았던 13개 질문들
강연이 끝난 뒤 사전 질문과 실시간 질문을 합쳐 많은 질문들이 쏟아졌고, 크게 네 가지 결로 나눠 정리했습니다.
동기부여와 몰입, 사람을 움직이는 두 가지 질문
Q. 회사 목표와 직원 목표의 일치와 함께 모티베이션을 어떻게 줄지가 너무 고민됩니다.
A. 동기부여는 세 가지 지렛대로 봐야 합니다. 우리 조직의 미션이 의미있는가, 내가 그 의미는 미션에 기여하고 있다는 효능감을 느끼는가, 그리고 그 일을 통해 실제로 성장하고 있는가입니다. 열심히 일했는데 왜 이 일을 하는지 이유를 모르겠다면 의미가 비어 있는 것이고, 잘 해내고 있다는 확신이 없다면 효능감이 비어 있는 것입니다. 구성원이 동기를 잃었다면 이 세 가지 중 어디가 비어 있는지부터 확인하고, 그 지렛대에 맞는 대화를 따로 해야 합니다.
Q. 변화를 싫어하고 수동적, 소극적으로 업무를 수행하는 직원의 업무 몰입도를 높이는 방법이 궁금합니다.
A. 이유를 먼저 구분해야 합니다. 변화를 거부하는 이유가 단순히 편하게 하던대로 일어서라면 어느 조직과도 맞지 않을 가능성이 크지만, 대부분은 변화가 가져올 불확실성에 대한 불안 때문입니다. 이 경우에는 이 변화가 어떤 방향으로, 얼마나 빠르게, 왜 지금 필요한지를 계속 알려줘야 합니다. 과거 변화 시도가 흐, 그 실패가 왜 지부지됐던 경험 때문에 냉소적으로 반응하는 경우도 많습니다. 그럴 때는흐지부지됐는지를 먼저 조직 차원에서 되짚어보고 이번 시도는 무엇이 다른지 구체적으로 알려줄 필요가 있습니다.
위임과 자율성, 놓아주되 방임하지 않는 법
Q. 팀이 커지면 대표가 가지고 있던 권한을 다른 리더들에게 위임하는 것이 중요하다고 생각해요. 위임을 잘하기 위해서는 어떤 요소들을 챙겨야 하고, 대표는 어떤 마인드를 가져야 할까요.
A. 믿고 맡기고 안 들여다보는 것을 위임이라 오해하면 위험합니다. 실제로 챙겨야 할 기준은 업무 난이도와 담당자 역량 사이의 간극입니다. 간극이 작으면 결과만 확인해도 되지만, 간극이 크면 중간중간 체크포인트를 만들어 자주 들여다보는 것이 담당자의 성장을 위해서도, 조직을 위해서도 맞는 선택입니다. 위임은 그 자체가 목표가 아니라 목표 달성을 위한 방법이라는 점을 기억해야 합니다.
Q. KPI를 업무로 쪼개내는 일을 누가 해야 하는가. 팀원의 자율성은 어디까지 보장 또는 요구해야 하는가.
A. 큰 방향은 어느 정도 탑다운으로 정할 수밖에 없습니다. 조직 전체의 그림을 모두가 모여 그릴 수는 없기 때문입니다. 예를 들어 이번 분기 매출 목표라는 큰 그림은 리더가 정하되, 그걸 어떤 채널과 방식으로 달성할지는 담당자가 자율적으로 설계하게 해주는 식입니다. 다만 맡은 과제와 지표 안에서 온트랙인지 오프트랙인지에 대한 모니터링은 계속돼야 합니다.
Q. 마이크로매니지먼트 성향의 관리자를 도와 더 나은 조직으로 가는 방법이 있을까요. 메타인지가 부족한 팀원을 잘 이끌어 나갈 수 있는 사례를 알고 싶습니다.
A. 혼자 판단하게 두지 말고, 각자 맡은 일의 진척을 함께 이야기하는 주간 점검 자리를 만드세요. 예를 들어 한 사람이 매주 다섯 개 과제를 보고하는데 동료는 두 개만 보고한다면, 업무량과 우선순위 차이가 자연스럽게 드러납니다. 서로가 어떤 과제를 맡고 있는지 공유되면, 일머리가 있는 사람은 자신이 어느 정도 해야 하는지를 스스로 가늠하게 됩니다. 관리자가 일일이 지적하지 않아도 이 공유 자체가 메타인지를 만들어주는 셈입니다.
방향성과 우선순위, 흔들리는 조직을 다시 세우는 법
Q. R&R이 명확하지 않고 합리적이지 않은 조직입니다. R&R도 대표가 정리해 준다고 했는데 4월달 이후로 여태로 정리가 안되고 있고 업무의 범위는 너무 넓습니다.
A. 시작점은 결국 대표입니다. 업무 범위를 나누려면 먼저 조직에 필요한 업무가 무엇인지와 그 안에서 우선순위가 정리돼야 하는데, 그 우선순위는 미션과 비전, 목표가 정리돼야 나올 수 있습니다. 따라서, R&R을 나누기 전에 지금 회사가 정말 필요로 하는 것이 무엇이고, 반대로 하지 않을 일은 무엇인지부터 대표가 먼저 답을 내야 합니다. 이 정리가 안되면 R&R도 계속 표류할 수밖에 없습니다. 대표님이 큰 그림을 정리할 수 있도록 도와드리는 것이 먼저입니다.
Q. 같은 자리에 두 명 이상을 앉히는 대표적인 케이스가 사실상 공동대표 체제인 것 같아요. 공동대표 체제에 대해서는 어떻게 생각하시나요.
A. 조직이 커지면 공동대표의 역할을 마케팅, 기획 이렇게 기능별로 나누기보다, 그보다 상위 개념으로 전사에 비전을 제시하는 역할과 그 비전을 Day to day 실행하는 역할, 두 가지로 구분하는 게 좋습니다. 예를 들어 한 명은 회사의 방향성과 외부 관계, 조직문화를 그리고, 다른 한 명은 그 그림을 각 기능 리더와 조율해 실제 비즈니스 의사결정과 실행을 챙기는 식입니다. 이 구분이 없으면 두 분 다 모든 일에 관여하게 돼 비효율적이고 갈등도 잦아집니다.
Q. 회사에서 궁극적으로 하고 싶은 사업과 단기적인 목표 달성에 간극이 있어서 우선순위 설정이 어렵습니다.
A. 두 목표는 상충하는 것이 아니라, 단기 목표를 장기 비전을 향한 전략의 한 갈래로 봐야 합니다. 예를 들어, 장기적 비전 추진을 하기위한 현금 확보나 투자 유치를 위해 단기 목표에 집중한다면 이런 근거를 명료하게 공유해야합니다. 이미 여유가 있다면 장기 비전을 실현을 위한 목표도 세우고 함께 실행해도 됩니다. 결국 회사의 리소스와 자금 상황에 따라 판단할 문제입니다.
Q. 대표님과 경영진 모두 바뀐 상황에서 HR이 조직을 위해 액션해야 하는 게 뭐가 있을까요.
A. 새로운 대표와 임원진 각자가 생각하는 3년, 5년 뒤 회사의 모습이 서로 다를 가능성이 큽니다. 이걸 말로 꺼내서 맞춰보지 않으면 각자 다른 방향으로 조직을 끌고 가게 됩니다. 그 그림을 먼저 명확히 정리하고 경영진끼리 공유하는 세션이 다른 어떤 액션보다 선행돼야 합니다.
Q. 우리 조직의 목표가 조직에서 팀, 개인 단계로 내려가면서 끊기고 있진 않은지 점검하는 방법과, 시스템을 만들 때 딱 하나부터 시작해야 한다면 무엇부터 해야 할지 궁금합니다.
A. 하나만 고른다면 회사에 꼭 필요한 핵심 자리를 정해 리더십 팀부터 구축하고, 방어 지표와 오너십을 정해 트래킹하는 것입니다. 이 리듬이 리더팀 안에서 자리 잡기까지 보통 한두 달, 늦으면 한 분기 정도 걸립니다. 이 단계를 건너뛰고 바로 바텀업에 제도나 시스템을 도입하면 가장상단의 방향이 안 맞은 채로 각개전투가 시작되면서, 목표가 조직에서 팀, 개인으로 내려가는 어느 지점에서 반드시 끊깁니다.
보상과 사람 관리, 예민하지만 피할 수 없는 질문들
Q. A기업이 투자유치 이후 전사적 연봉 인상을 고민하고 있습니다. 순기능 외에 다른 이슈가 어떠한 것이 있을까요.
A. 연봉은 역량에 대한 대가이기 때문에, 역량 대비 적게 받아온 사람에게 맞춰 올려주는 것은 맞지만 모두를 일괄적으로 올리면 부작용이 생깁니다. 열심히 해서 역량을 키운 사람은 오히려 동기를 잃고, 회사 사정에 따라 연봉이 오르내린다는 착각이 생길 수 있습니다. 예를 들어 투자유치 성공을 다 같이 축하하고 싶은 마음이라면, 연봉 인상보다 일회성 인센티브로 접근하는 것이 혼란을 줄여줍니다.
Q. 소규모 조직인데, 특정 능력이 현저하게 떨어지는데 본인 역량에 대한 메타인지도 안 되는 팀원은 어떻게 관리해야 할까요.
A. 조직이 원하는 기준을 그 팀원이 다르게 이해하고 있을 가능성을 먼저 봐야 합니다. 조직은 품질을 유지하면서 속도를 내길 원하는데, 본인은 속도만 빠르면 된다고 생각하는 식입니다. 예를 들어 문서 작성 가이드라인을 여러 번 안내했는데도 계속 틀리게 쓴다면, 본인은 빠르게 제출하는 것 자체를 잘하고 있다고 여기는 것일 수 있습니다. 이 간극이 기대치를 몰라서 생긴 것인지, 알면서도 맞추지 않는 태도의 문제인지를 구분한 뒤 구체적인 사례를 짚어 명확하게 피드백해야 하며, 보통 세 번 정도는 반복해서 이야기해볼 필요가 있습니다.
오늘 다 담지 못한 이야기, 업피플에서 이어갑니다.
이번 웨비나에서 다룬 3P 프레임워크와 13가지 QnA는 어디까지나 출발점입니다. 조직마다 사람과 우선순위, 진척 관리의 구체적인 모습은 다르기 때문에, 오늘 정리한 원칙을 각자의 조직에 어떻게 적용할지는 또 다른 고민이 필요합니다. 업피플은 이런 고민을 가진 조직 HR, 경영진분들을 위해 앞으로도 실무에 바로 쓸 수 있는 웨비나/세미나를 이어갈 예정입니다. 다음 소식과 리더십에 대한 인사이트를 받아보고 싶다면, 업피플 뉴스레터 구독을 해주세요.
오늘 웨비나 참여자들이 가장 많이 꼽은 고민도 결국 사람이었습니다. 맞는 사람을 맞는 자리에 앉히는 일부터 막막하시다면, 업피플의 조직 진단과 리더십 코칭이 그 출발점이 되어드립니다. 아래 도입문의를 통해 편하게 고민 남겨주세요.