3년만에 10배 이상 성장한 K뷰티 브랜드, 셀리맥스
국내외에서 빠르게 성장 중인 더마코스메틱 브랜드 셀리맥스는 2024년 462억 원이던 매출이 2025년 1,730억 원, 2026년 상반기에만 1,988억 원을 기록했습니다. 올해 전체로는 4,000억~4,500억 원 매출이 예상되는 가운데 구성원은 약 150명인 조직입니다. 셀리맥스 김민석 대표님은 창업 당시, ‘시장이 충분히 커야 성공할 수 있다는 것, 초반부터 매출과 이익이 나올 수 있어야 한다는 것’ 이 두 가지 전제 조건을 기준으로 뷰티 시장에 뛰어들었다고 합니다.
가파르게 성장한 조직은 커지는 속도만큼 리더가 더 많이 필요했고, 그 리더들의 대부분은 얼마 전까지 '가장 일 잘하는 실무자'였던 사람들이었습니다. 김민석 대표님을 만나 조직이 커지는 동안 리더들에게 실제로 무슨 일이 있었는지 물었습니다.
셀리맥스라는 회사, 그리고 대표의 역할
Q1. 간단히 셀리맥스와 대표님을 소개해주시겠어요?
A: 네, 스킨케어 브랜드 셀리맥스를 운영하고 있고, 글로벌 실효주의 더마코스메틱 브랜드를 지향하고 있는 김민석 입니다. 여기서 '실효주의'라는 건 피부 고민을 실질적으로 해결하는 제품을 만들자는 의미예요. 단순히 마케팅적으로 피부 고민 해결에 도움을 준다고 주장만 하는 게 아니라, 주장을 했으면 약속한 대로 그 사람의 피부 고민을 해결하고 개선할 수 있어야 한다고 생각하거든요. 이를 위해 고기능성 성분을 충분히 담은 제품을 만들려고 하고 있고요. 그리고 요 몇 년 사이에 조직도 정말 가파르게 성장했어요. 작년 기준으로 매출이 3배 넘게 컸고, 올해도 2~3배 가량 성장 할 것 같습니다.
성장통, 리더의 숫자 보다 리더십이 필요했다
Q2. 조직이 빠르게 성장하는 과정에서, 리더분들에게 가장 크게 느껴졌던 변화나 어려움은 무엇이었나요?
A: 조직이 커지다 보니 새로 리더가 되신 분들이 많이 늘었어요. 조직 규모에 비례해서 리더 수가 절대적으로 필요해진 거죠. 그런데 리더라는 게 원래 어려운 역할이잖아요. 훌륭한 구성원이 훌륭한 리더로 성장할 수 있도록 도와줘야 하는 게 저희에게 큰 과제였습니다.
Q3. 그 변화를 대표님께서 직접 감지하신 계기가 있으셨나요?
A: 저도 예전에 처음 팀장 역할을 맡았을 때 겪었던 어려움을 잘 알고 있어서요. 마찬가지로 지금 구성원들 또한 비슷하게 겪고 계신 것 같더라고요. 예전에는 2명을 맡던 리더가 반기만 지나도 5명, 10명을 맡아야 할 수 있고, 그 리더 밑에 또 리더가 생길 수도 있잖아요. 1~2년 사이에 난이도가 급격히 어려워지는 거죠. 그래서 저는 리더들이 ‘슈퍼 실무자’가 아니라, ‘코치’가 되어 다른 사람을 잘하게 만드는 자리라는 걸 인지해야 한다고 생각했어요. 두세 명 정도까지는 실무자형 리더십으로도 버틸 수 있지만, 조직이 급격히 커지면 '내가 잘하는 것'이 아니라 '저 사람을 잘하게 만드는 것'이 중요해지거든요.
셀리맥스가 만드는 가치, 그리고 팀플레이가 곧 생존 전략인 이유
Q4. K뷰티 업계에서 셀리맥스가 만들어가는 가치는 무엇이라고 생각하시나요?
A: K뷰티 업계에서 어떤 가치를 만든다기 보다, 고객분들한테 제공하는 가치는 그냥 그분들의 '인생템'을 만들어 드리는 거라고 생각해요. 확실하게 피부 고민을 해결하는 스테디셀러들을 계속해서 쌓아나가고, 그런 제품들을 글로벌하게 많은 분들께 공급하는 게 저희 역할이라고 생각합니다. 스킨케어에 유목민이 되게 많으시잖아요. 이것저것 써보시는 분들이 많은데, 그런 분들이 "크림은 셀리맥스 TXA(트라넥삼산) 크림이면 완결이다"라고 느끼시고, 더 찾아보지 않아도 괜찮다고 판단하실 수 있게 되는 것. 그게 저희가 제공하는 가치라고 생각합니다. 그런데 이런 인생템을 만들고 계속 지켜나가는 건 저 혼자 할 수 있는 일이 아니에요. 결국 그 뒤에는 좋은 팀과, 그 팀을 이끄는 리더십이 있어야 가능한 일이라고 생각해요.
Q5. 그 가치를 지켜나가는 데 있어 리더십이 왜 중요하다고 느끼셨나요?
A: 제품 하나를 히어로 제품으로 키우는 건 혼자만의 의지로 되는 게 아니에요. 상품 기획, 디자인, 구매팀이 함께 참여해서 제품을 만들고, 전 세계로 출고시키는 공급 관리, CS, 그리고 마케팅과 유통까지. B2C와 B2B가 다르고 국내와 해외가 다른 이 과정이 재무적으로도 다 집계돼야 하니, 정말 많은 사람이 참여합니다. 그러니 팀플레이가 잘 이뤄지고 조직이 건강해야 하죠.
K뷰티에서 정말 좋은 제품이 탄생하려면, 다양한 직군의 수많은 사람이 협력하는 게 필수 조건이에요. 상품기획자나 마케터, 대표 한 사람이 만들어내는 게 아니라 강력한 팀플레이가 있어야 세계적으로 성공할 수 있고, 그 팀플레이를 묶어내는 게 결국 리더십입니다.
저희가 올해 4,000억~4,500억 매출을 낸다고 해도, 이건 150명 구성원으로 만들어내는 거예요. 그야말로 극단적인 형태의 '사람 비즈니스'인 셈이죠. 그래서 리더십을 강조하는 게 추상적인 얘기가 아니라, 그냥 생존 전략입니다.
Q6. 그 원칙을 지키기 위해 오히려 포기한 부분도 있었다고 들었는데요.
A: 맞아요. 제품을 시각적으로 후킹하게 만들면 첫 구매를 유도하기는 좋아요. 그런데 그 방향에 치우치다보면 제형(발림성, 사용감) 만족도가 떨어질 수 있거든요. 영상 마케팅이 대세인 요즘, 화면에서 임팩트 있게 보이는 제품이 인기를 얻기 쉬운데, 저희는 첫구매와 재구매가 충돌한다면 '실제 사용 만족도'를 택해 재구매를 높이는 쪽을 선택했습니다. 돌이켜보면 마케팅에서 가장 유혹적인 선택지를 스스로 걸러내는 원칙인데, 사실 이게 저희가 조직을 운영하는 방식과도 똑같은 결이에요. 당장 편한 길보다 시간이 걸리더라도 맞는 길을 택하는 건데 리더십도 마찬가지라고 생각합니다.
왜 업피플이었나 → '나에게 맞는' 최적의 코치 매칭
Q7. 여러 솔루션 중 업피플을 선택한 결정적 이유는 무엇이었나요?
A: 웹 검색으로 여러 회사들을 확인했어요. 그런데 웨이마크 검사¹를 바탕으로 개인의 성향을 분류하고, 그걸 기반으로 코칭을 진행해주시는 방식이었어요. 프로그램 진행해주시는 전문 코치님들의 강점도 다 다르더라고요. 어떤 분은 비즈니스에 더 친화적이고, 어떤 분은 심리 상담 쪽 경험이 더 많고. 다양한 백그라운드를 가진 코치풀과, 사전 데이터 기반으로 진단하는 체계적인 방식이 인상 깊었어요. 그래서 저희 리더 한 분 한 분의 성향에 맞는 전문 코치님이 배정될 거라는 기대감이 생기더라고요.
¹ 웨이마크 검사란?
업피플이 코치 매칭에 활용하는 자체 성향·강점 진단 도구. 관계·자율·흥미·합리·성취·안전 지향 등 성향 축과 회복력·행동력·스트레스감내력 같은 심리강점을 함께 분석해, 리더 개개인에게 맞는 코칭 접근과 코치를 매칭하는 데 활용된다.
Q8. 그 매칭이 실제로 잘 작동한다고 느낀 순간이 있었나요?
A: 예를 들면 다른 사람을 잘 챙기는 따뜻한 성향의 리더분인데, 관리하는 팀원수가 갑자기 늘어나면서 모든 사람을 다 챙기려다 본인 스스로 지칠 것만 같은 분이 있었어요. 그런 성향과 상황을 저희가 전달 드리면, 거기에 적합한 코치분을 배정해주시더라고요. 체계적이고, 문제 해결에 직접적으로 도움이 된다고 느꼈습니다.
이 정보를 전달하는 역할은 HR 담당자만이 아니라 저도 직접 하고 있어요. 리더분들의 고민을 제대로, 깊이 있게 전달해야 정확한 매칭이 되는데 그게 쉬운 일이 아니거든요. 결국 이 매칭 정확도가 리더십 프로그램의 성패를 가르는 정말 중요한 부분이더라고요.
무엇이 달라졌나 → 팀원에게 피드백을 어려워하던 리더, 이제는 팀을 이끈다
Q9. 리더분들 중, 눈에 띄게 변화가 있었던 사례를 말씀해주실 수 있을까요?
A: 저희 팀에 선한 리더분들이 많으세요. 그리고 역량이 충분한데 유독 팀원 피드백 앞에서만 머뭇거리는 리더분들이 계세요. 이야기를 잘 안하시거나, 돌려 말씀하셔서 전달이 잘 안 되거나, 타이밍을 미루거나 하는 식으로요. 그런데 구체적인 템플릿에 맞게 피드백을 전달하는 방법을 배우고, 실제로 실습 과제로 적용도 해보고, 그렇게 접근하면서 누가 봐도 좋은 사람이지만 팔로워에게 피드백하는 걸 어려워하던 분이 지금은 능숙하게 피드백을 하세요. 초반엔 팔로워와의 관계도 조금 어색했지만, 오히려 지금은 더 깊어졌습니다.
Q10. 대표님이 개별 코칭 내용까지는 모르실 텐데, 그런 변화를 어떻게 알아차리셨나요?
A: 업피플에서 코칭을 받은 리더분들이 20명 정도 되는데 그분들의 코칭 주제가 뭐였는지는 저도 몰라요. 대략적인 목표 정도만 알고 있죠. 그런데 시간이 지날수록 팀을 이끄는 게 눈에 띄게 능숙해지고, 팀원들을 한 분 한 분 더 잘 챙기시는 모습을 보면서 '이 분은 원래부터 좋은 리더의 자질이 있었는데, 그동안 제대로 발휘되지 못했던 거구나' 싶더라고요.
이런 변화는 거창한 자리가 아니라 오히려 소소한 데서 드러나요. 참고로 저희는 신규 입사자를 대상으로 초반 3개월 동안 매달 1대1 미팅을 진행하는 원온원 제도가 있는데, 구성원 분들이 이러한 자리에서 많은 동기부여를 얻었다고 알려주시더라고요. 리더 분들의 성장을 느낄 수 있었습니다.
셀리맥스가 지키는 기준, "기버(Giver)가 인정받는 회사"
Q11. 구성원의 성장과 행복에 진심이라고 들었습니다. 셀리맥스만의 조직 문화가 있다면 소개 부탁드려요.
A: 저희는 장기적으로 '건강한 하루'와 '구성원의 성장', 이 두 가지의 선순환을 만드는 걸 목표로 하고 있어요. 저희가 지향하는 인재상은 내부에서 '따뜻한 프로페셔널'이라고 불러요. 문제 해결 역량, 업무에 대한 내적 동기('몰입'), 이타적인 가치관. 이 세 가지 축으로 사람을 봅니다.
다른 회사와 확실히 다른 부분이 있다면, 역량과 몰입도가 아무리 높아도 이타적이지 않으면 저희 기준에 맞지 않는다고 봐요. 흔히 말하는 기버·매처·테이커(Giver, Matcher, Taker)로 보면, 기버가 많고 테이커가 적을수록 팀이 훌륭하게 유지된다고 생각해요. 그래서 저희 HR의 기본 목표는 기버를 더 높게, 테이커를 더 낮게 평가하는 겁니다. 여기서 '기버'는 그냥 퍼주는 사람이 아니라, 다른 사람 입장에서 생각하는 습관을 가진 사람이에요. 예를 들면 '아쉬운 부분이 있을 때 뒤에서 얘기하지 않고 본인에게 직접 얘기하거나, 리더를 통해 해결한다' 같은 행동 기준을 세세하게 정리해뒀고, 채용부터 평가·보상까지 동일하게 적용하고 있어요.
저희 업계는 축구와 비슷하다고 자주 비유해요. 미드필더가 공격을 돕고 골키퍼가 중앙까지 나와야 할 때도 있는 것처럼 계속 유기적으로 소통해야 하거든요. 그런 팀플레이가 되려면 기버가 인정받는 문화가 기본이 되어야 한다고 생각합니다.
지금 조직이 성장통을 겪고 있다면
Q12. 비슷한 성장통을 겪고 있을 다른 스타트업 대표님이나 HR 담당자분께 조언 해주실 수 있을까요?
A: 업피플에서 하는 프로그램이 크게 세 가지 있는 걸로 알고 있어요.
MVC(미션·비전·핵심가치) 수립을 돕는 것
조직의 목표 관리 시스템을 돕는 것
1:1 코칭으로 리더를 돕는 것
저희는 MVC를 이미 마련해 놓았다 보니 코칭 프로그램 위주로 활용하고 있는데, 제 생각에는 MVC(미션·비전·핵심가치)부터 잘 고민하고 그 부분을 외부 전문가와 함께 토론하는 게 오히려 회사 입장에서 시간을 절약하는 거라고 봐요.
요즘은 MVC 프레임워크가 워낙 대중화돼서, 오히려 스타트업 대표님들 입장에서는 반감이 생기기도 하죠. 하루하루 생존이 급한데 무슨 미션·비전이냐 싶고요. 그럼에도 수십 명의 구성원이 있으면 조직적인 역학, 사람 이슈, 갈등이 반드시 생기고, 그걸 해결하는 책임자가 대부분 대표 잖아요. MVC가 잘 갖춰져 있으면 조직의 기준이 명확해지고, 그 기준대로 사람이 모이면서 갈등과 트러블이 줄어들어요. 평가를 하든 피드백을 하든 채용을 하든 기준이 명확하면 그대로 진행하면 되니까, 토론과 소통에 드는 부담 자체가 줄어드는 거죠. 스테이지에 따라 M, V, C의 중요도가 달라지는데, 초중기 스타트업이라면 그중에서도 C(핵심 가치, 조직 문화)가 가장 중요하다고 생각합니다.
Q13. 앞으로 셀리맥스의 리더십이 어떤 모습이길 바라시나요?
A: 저희가 늘 얘기하는 게 '따뜻하고 이타적인 동료들과 함께, 몰입하며 성장할 수 있는 일터'를 만드는 거예요. 앞으로도 리더가 '실무자'가 아니라 팀원을 성장시키는 역할이라는 인식이 조직 전체에 자연스럽게 자리 잡았으면 좋겠고, 혼자서는 할 수 없는 의미 있는 일을 함께 해내는 원팀 문화가 계속 단단해졌으면 합니다.
그리고 저희가 지향하는 'K뷰티 사관학교'처럼, 구성원 한 분 한 분이 업계 최고의 전문가로 인정받고, 그 성장이 다시 비즈니스 성장으로 이어지는 선순환이 계속됐으면 좋겠어요.
조직이 커질수록 필요한 건 더 많은 사람이 아니라, 더 명확한 기준
리더가 슈퍼 실무자에서 코치로 넘어가는 전환, 개인 코칭이 조직의 목표 관리 체계로 확장되는 흐름, 그리고 그 바탕에 있는 '기버가 인정받는 조직'이라는 기준. 셀리맥스의 이야기는 결국 하나로 모입니다. 조직이 커질수록 필요한 건 더 많은 사람이 아니라, 더 명확한 기준이라는 것.
현재 비슷한 성장통을 겪고 있다면, 8월 27일 업피플에서 진행하는 무료 웨비나(주제: 성장통을 극복한 이기는 조직들 무엇이 달랐을까)에 꼭 참여하셔서 많은 인사이트를 얻어가세요.
조을지 | 그로스 리드
마케팅 에이전시, HR 스타트업, 전략컨설팅펌에서 B2C/B2B 마케팅과 그로스를 담당했습니다.
현재 스타트업 포티파이에서 웨이마크와 업피플 서비스의 성장을 돕고 있습니다.