콘텐츠 3줄 요약
리더의 진짜 성과는 '내가 한 일'이 아니라 '팀원을 통해 만들어낸 결과'로 측정됩니다
1on1(원온원)이 업무 보고로 끝나는 이유는 리더의 정체성이 '실행자'에서 '설계자'로 전환되지 못했기 때문입니다
효과적인 1on1(원온원)의 핵심은 조언이 아닌 질문, 그리고 대화 후 실제로 이행되는 약속입니다
"또 회의 인가요?" 리더의 시간이 사라지는 이유
리더분들을 코칭하다 보면 가장 많이 듣는 하소연이 있습니다. "코치님, 온종일 회의하고 슬랙 답장하다 보면 제 업무는 퇴근시간부터 시작돼요. 그런데 여기에 1on1까지 추가하라고요?"
맞습니다. 리더는 세상에서 가장 바쁜 직업 중 하나입니다. 그런데 우리는 여기서 한 번 멈춰서 생각해 볼 필요가 있습니다. 우리가 그토록 바쁘게 처리하는 그 '일'들이 과연 팀의 전체 성과를 얼마나 높여주고 있을까요? 혹시 내가 직접 뛰느라, 팀이라는 거대한 엔진이 헛돌고 있는 것을 놓치고 있지는 않나요? 인텔의 전 CEO 앤디 그로브(Andy Grove)는 그의 저서 『하이 아웃풋 매니지먼트』에서 리더들에게 매우 서늘하지만 명확한 기준 하나를 제시합니다.
매니저의 산출물(Output)
= 자기 부서의 산출물 + 자기의 영향력이 미치는 주변 부서의 산출물
즉, 리더 개인의 유능함은 더 이상 중요하지 않을 수도 있다는 뜻입니다. 리더의 진짜 실력은 '나를 통해 팀원들이 얼마나 더 큰 성과를 내게 되었는가'로만 증명되기 때문입니다. 그리고 앤디 그로브는 이 지수를 높이는 가장 강력한 도구로 1on1을 꼽았습니다.
왜 우리의 1on1은 '업무 보고'로 흘러갈까?
많은 리더가 1on1을 시작하지만, 10분 만에 "그 일은 어떻게 됐나요?"라는 질문으로 돌아갑니다. 이건 리더가 무능해서가 아닙니다. 리더라는 역할의 정체성이 '실행자(Doer)'에서 '설계자(Designer)'로 넘어가는 과도기에 있기 때문일 가능성이 높습니다. 내가 직접 확인하고 지시해야 마음이 놓이는 습관이 대화에 묻어나는 것이죠. 하지만 앤디 그로브는 1on1의 목적을 '정보 수집'이 아니라 '영향력 행사'에 두었습니다.
만약 여러분의 1on1이 업무 보고서와 다를 바 없다면, 다음 질문을 스스로에게 던져보시기 바랍니다.
"난 팀원의 뇌를 빌려 쓰고 있는가, 아니면 나의 뇌를 팀원에게 이식하고 있는가?"
"팀원이 1on1을 마치고 나갈 때, 할 일이 늘어났다고 느낄까 아니면 일할 의욕이 늘어났다고 느낄까?"
앤디 그로브가 제안하는 1on1의 기본 원칙
앤디 그로브는 1on1을 성공시키기 위해 몇 가지 구체적인 환경 설계를 제안합니다.
최소 30분~60분, 정기적인 리듬
1on1은 '사건이 터졌을 때' 하는 것이 아닙니다. 앤디 그로브는 정기적인 만남이 오히려 예상치 못한 리스크를 사전에 예방한다고 말합니다. “나는 문제가 생겼을 때만 대화를 요청하나요, 아니면 관계의 온도를 유지하기 위해 미리 시간을 내어두나요?”
팀원이 주도하는 아젠다
1on1의 주인공은 팀원입니다. 리더는 그가 준비해온 노트를 경청하며, 그 안에 숨겨진 맥락을 읽어내야 합니다. 앤디 그로브는 리더가 대화의 20%만 말하고, 80%는 듣는 데 집중하라고 조언합니다. “나는 대화 중에 팀원의 말을 끊고 해결책(Solution)을 먼저 제시하고 싶어 입이 근질거리지는 않나요?”"
심리적 안전감이 흐르는 공간
팀원이 자신의 실수를 솔직하게 고백하고, 리더에게 도움을 요청할 수 있어야 합니다. 앤디 그로브는 1on1을 '리더와 팀원 사이의 지식 전수와 상호 학습의 시간'으로 정의했습니다. “팀원이 나에게 '모르겠습니다' 혹은 '실수했습니다'라고 말할 때, 나는 어떤 표정을 짓고 있나요?”
리더를 불안하게 하는 "할 말 없습니다"라는 대답
1on1을 막 시작한 리더들이 가장 당혹스러워하는 순간은 대화가 10분 만에 끊길 때입니다. "요즘 어때요?"라고 물었을 때 돌아오는 "네, 똑같죠 뭐" 혹은 "별일 없습니다" "특별히 드릴 말씀은 없습니다"라는 대답은 리더를 조급하게 만듭니다. 이때 리더는 본능적으로 침묵을 메우기 위해 자신의 경험담을 늘어놓거나, 업무 지시를 쏟아내기 시작합니다.
하지만 리더십 전문가 마이클 번게이 스태니어(Michael Bungay Stanier)는 리더 내면에 도사린 '조언 괴물(Advice Monster)'을 경계해야 한다고 조언합니다. 조언 괴물은 타인의 문제를 해결해 주어야 한다는 강박에서 태어납니다. 우리가 너무 빨리 조언을 시작하면, 팀원은 스스로 생각하기를 멈추고 리더의 입만 바라보게 될 가능성이 높습니다. 혹시 당신의 1on1이 짧게 끝나는 이유는 팀원이 무능해서가 아니라, 당신의 조언 괴물이 팀원이 고민을 꺼낼 틈조차 주지 않았기 때문은 아닐까요?
팀원의 뇌를 깨우는 4가지 '마법의 질문'
MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 등의 연구에 따르면, 좋은 질문은 상대방의 시야를 확장하고 문제 해결의 주도권을 넘겨주는 역할을 합니다. 다음 4가지 질문을 1on1의 흐름에 맞춰 스스로의 언어로 소화해 보세요.
1. "지금 당신의 머릿속을 가장 많이 차지하고 있는 고민은 무엇인가요?"
"요즘 어때요?"라는 모호한 질문보다 훨씬 구체적입니다. 팀원이 현재 가장 에너지를 많이 쏟고 있는 지점으로 대화의 초점을 즉시 이동시킵니다.
2. “그리고, 또 무엇이 있나요?"
마이클 번게이 스태니어가 '세상에서 가장 좋은 코칭 질문'이라 명명한 질문입니다. 첫 번째 답변은 대개 표면적인 것일 때가 많습니다. "그리고 또 무엇이 있나요?"라고 한 번 더 물을 때, 비로소 팀원은 마음 깊숙이 숨겨둔 진짜 병목(Bottleneck)을 꺼내기 시작합니다.
3. "여기서 당신에게 가장 중요한 핵심 문제는 무엇인가요?"
팀원이 여러 가지 어려움을 나열할 때, 리더는 해결사가 되기보다 '정리자'가 되어야 합니다. 이 질문은 산만한 이슈들 사이에서 본질을 골라내게 합니다.
4. "제가 어떻게 도와드리면 좋을까요?"
리더가 멋대로 짐작해서 도움을 주는 것이 아니라, 팀원이 필요로 하는 구체적인 지원책을 직접 요청하게 합니다. 이는 팀원의 책임감을 높이는 동시에 리더의 에너지 낭비를 막아줍니다.
상황별 1on1 대처법, 실전 케이스 스터디
Case A) "불평만 늘어놓는 팀원"
비난과 불평은 대개 '자신이 통제할 수 없는 상황'에 대한 좌절에서 옵니다. 이때 리더는 공감해주되, 관점을 전환해 주어야 합니다. ‘나는 이 팀원의 불평에 동조하고 있는가, 아니면 그가 바꿀 수 있는 '작은 행동'을 찾도록 돕고 있는가?’
Case B) "매우 방어적이고 말이 없는 팀원"
신뢰 자본이 부족한 상태일 가능성이 큽니다. 억지로 입을 열게 하기보다 리더의 취약성을 먼저 보여주는 것이 도움이 될 수 있습니다. ‘나는 팀원에게 내 완벽함만 보여주려 했는가, 아니면 나 역시 고민하고 실수하는 파트너임을 보여주었는가?’
1on1의 완성은 '대화'가 아니라 '후속 조치'
킴 스콧(Kim Scott)은 『실리콘밸리의 팀장들』에서 리더가 팀원에게 보여줄 수 있는 가장 큰 관심은 '그들의 고민을 기억하고 해결을 위해 행동하는 것'이라고 했습니다. 1on1에서 아무리 화려한 코칭 스킬을 발휘해도, 대화 내용이 문을 나서는 순간 휘발된다면 팀원은 배신감을 느낍니다.
기록의 힘: 대화가 끝나기 전 1분을 할애해 "오늘 우리가 합의한 다음 단계는 ㅇㅇ이군요. 제가 ㅇㅇ 부분을 확인해서 다음 주까지 알려드리겠습니다"라고 정리하세요.
약속의 이행: 아주 사소한 약속이라도 지켜지는 것을 볼 때, 팀원은 비로소 리더에게 자신의 '진짜 패'를 보여주기 시작합니다.
관점의 전환: "1on1은 시간을 뺏는 일이 아니라, 나중에 터질 사고 수습 시간을 미리 저축하는 일입니다."라고 설득하세요.
작은 성공 경험: "딱 한 명의 팀원과, 딱 15분만, 업무 이야기 없이 대화해 보세요."라고 가벼운 시작을 제안하세요.
질문을 던지는 리더의 용기
1on1은 스킬의 문제가 아니라 '태도와 관점'의 문제입니다. 앤디 그로브의 말처럼 리더의 시간은 한정되어 있고, 그 시간을 어디에 쓰느냐가 조직의 운명을 결정합니다. 1on1에서 질문을 던진다는 것은, 리더가 '모든 답을 알아야 한다'는 왕관을 내려놓는 용기를 의미합니다. 질문을 통해 팀원에게 생각할 공간을 내어줄 때, 비로소 팀원은 리더의 지시를 따르는 '손'이 아니라 함께 문제를 해결하는 '머리'가 됩니다.
오늘, 잠시 멈춰 이 질문에 답해보시는 건 어떨까요?
"나는 오늘 팀원들이 더 잘 뛸 수 있게 운동장의 돌멩이를 치워주었는가, 아니면 내가 직접 공을 차느라 그들을 벤치에 앉혀두었는가?"
"당신이 생각하는 가장 최선의 방법은 무엇인가요? 제가 그 길에 어떤 도움을 드릴 수 있을까요?"
질문 하나가 팀원의 잠재력을 깨우는 레버리지의 시작이 됩니다.
가영은 리더십 & 강점코치
네이버·LINE·네이버웹툰·오늘의집 등에서 17년간 마케팅과 해외 사업, 조직 문화를 넘나들며 리더십 경험을 쌓아왔습니다.
현재는 싱가포르에 거주하며, 미국 갤럽(Gallup) 인증 강점 코치로서 다양한 조직과 리더를 대상으로 리더십 코칭을 진행하고 있습니다.