목적 기반 모빌리티로 도약하는 기아
기아는 2021년 사명 변경을 계기로 단순한 자동차 제조를 넘어, 목적 기반 모빌리티(PBV)와 전동화(EV)를 통해 '지속가능한 이동 경험'을 제공하는 기업으로 담대한 전환을 선언했습니다.
흥미로운 점은 기아가 조직문화와 리더십의 영역에서도 '지속가능성'을 추구하고 있다는 것인데요. 수백 개 팀, 수천 명의 구성원을 아우르는 대기업에서 어떻게 리더 한 명 한 명의 지속가능한 변화를 만들어낼 수 있을까요?
기아 조직개발팀이 1년 전 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 선택한 파트너가 바로 업피플이었습니다. 다양한 배경을 가진 리더들의 변화를 이끌어내기 위한 치열한 고민의 과정을 기아 조직개발팀 박성현 매니저님, 최지수 매니저님에게 직접 들어봤습니다.
기아가 그리는 사람 중심의 모빌리티
Q1. 먼저 기아와 조직개발팀에 대한 소개를 부탁드립니다.
A (박성현 매니저): 저희는 모빌리티 솔루션을 설계하는 회사로, 2021년 기아로 사명을 변경하며 차량 제조를 넘어 '지속가능한 이동 경험'을 제공하자는 목표를 중심에 두고 있습니다. 조직개발팀은 이런 변화 속에서 일하는 방식이나 구성원 간 관계처럼 눈에 보이지 않지만 중요한 요소들을 개선하는 역할을 맡고 있고, 정기적인 컬처 서베이로 조직을 진단한 뒤 이를 바탕으로 리더십 코칭 프로그램과 변화 프로그램을 지원하고 있어요.
특히 지금은 경영진이 강조하시는 '고객 중심, 사람 중심' 철학에 맞춰, 조직문화 개선과 리더십 역량 강화를 넘어 구성원 모두가 존중받으며 스스로의 존재 이유를 찾을 수 있는 환경을 만드는 데 가장 집중하고 있습니다.
300개 팀, 대기업이 마주한 지원의 어려움
Q2. 현장의 리더분들이 공통적으로 겪는 어려움은 무엇이었나요?
A (박성현 매니저): 코칭 대상자인 팀장, 부서장님들은 대부분 40대 이상으로, 오랜 기간 좋은 성과를 내며 본인만의 업무 스타일이 확고한 분들이에요. 문제는 그 성향과 방식이, 본인이 팀장으로서 갖게 되는 역할과 상충하는 경우가 많다는 거였어요. 상위 리더가 팀장에게 기대하는 역할, 팀원들이 팀장에게 바라는 모습, 그리고 본인이 오랫동안 갖고 있던 고유한 성향, 이 세 가지가 서로 다른 방향을 가리키면서 혼란이 생기는 거죠.
실무자일 때는 문제없던 방식이 팀장이 되니까 하루아침에 문제가 되는 경우도 많았고요. 특히 신임 팀장일수록 이 혼란이 크게 나타났는데, 발현되는 양상과 맥락이 사람마다 워낙 달라서 일률적인 리더십 교육으로는 해결이 안 되는 상황이었습니다.
Q3. 기존에는 어떤 방식으로 리더분들을 지원해주셨나요?
A (최지수 매니저): 기존에는 두세 분의 파트너(코치)님과 협업해 코칭을 진행해왔어요. 하지만 코칭 특성상 중앙에서 정보가 취합되는 시스템이 없다 보니, 프로그램을 운영하는 입장에서 그 과정을 세심하게 파악할 수 없었습니다. 코치님들이 어떤 맥락으로 코칭을 진행하는지 알기 어려웠고, 체감 효과를 확인하려면 저희가 직접 구성원들을 찾아가 일일이 인터뷰해야 했어요.
여기에 더 큰 문제는 규모였어요. 저희가 지원해야 하는 조직이 300개 정도 되는데, 코치 두세 분과 저희 소수의 조직개발팀 인원만으로 이 많은 리더분의 이슈를 들여다보는 건 물리적으로 불가능하거든요. 아마 대기업 HR 담당자들이라면 공통적으로 공감하실 거예요.
그리고 모빌리티 업계의 특성상 생산 현장부터 마케팅, 기획, 전략까지 직군의 스펙트럼이 정말 넓습니다. 이렇게 다양한 배경을 가진 리더분들을 저희가 일률적인 방식으로 대응할 수는 없었어요. 규모의 문제와 다양성의 문제, 이 두 가지가 겹치면서 저희 조직개발팀만으로는 감당하기 어려운 지점이 분명히 있었습니다.
'업체'가 아닌 '파트너'가 필요했다
Q4. 그렇다면 새로운 솔루션은 어떤 기준으로 찾으셨나요?
A (최지수 매니저): 저희는 단순히 교육만 대행해 줄 외주 업체가 아니라, 기아 리더십의 방향성을 함께 고민하고 실질적인 조직문화 개선을 이끌어갈 '파트너'가 필요했어요. 그래서 세 가지 명확한 기준을 세웠습니다.
첫 번째는 변화가 '점'이 아니라 '선'이어야 한다는 거예요. 많은 회사들이 일회성 교육이나 코칭을 여러 번 진행하는데요. 그런 방식이 '점'으로 이루어진 거라면, 저희는 변화가 '선'처럼 시간의 흐름에 따라 이어지는 지속적인 과정이어야 한다고 생각했어요.
두 번째는 변화에 대한 '피드백 루프'가 있어야 한다는 거예요. 구성원들이 실제로 그 변화를 어떻게 인식하고 있는지에 대한 피드백이 없으면, 진짜 변화가 일어났는지 알 수 없으니까요.
세 번째는 변화의 방향에 대해 '실질적인 답'을 줄 수 있어야 한다는 거였어요. '답은 내담자 안에 있으니 찾아보세요' 식의 막연한 접근만으로는 부족하고, 좋은 질문으로 리더 스스로 답을 찾도록 잘 이끌어주는 것, 그게 코치의 역할이라고 생각했거든요.
기존 코칭 방식 vs 업피플 리더십 코칭 프로그램
기아 조직개발팀이 체감한 운영 방식의 차이
높은 기준, 그래도 업피플을 선택한 이유
Q5. 업피플을 만났을 때, 다르다고 느끼신 포인트가 있었나요?
A (최지수 매니저): 업피플은 저희가 세운 세 가지 기준과 전반적으로 잘 맞는다는 느낌을 받았어요. 리더의 실제 어려움을 파악하고 뚜렷한 코칭 목표를 정해 7회기라는 연속성 속에서 개선을 시도하는 점과, 전담 매니저가 붙어 리더십 코칭 프로그램 운영 과정에 대한 가시성을 제공하며 피드백을 주고받는 방식 자체가 지속가능한 변화를 추구하고 계시다는 인상을 줬거든요.
A (박성현 매니저): 저는 특히 업피플의 진단 기반 접근이 저희 팀이 일하는 방식과 비슷해서 좋았습니다. 기존에는 감에 기반해서 코칭하시는 분들이 많았는데, 업피플은 이러한 코칭의 맹점을 보완할 수 있는 자체 진단 프레임을 갖추고 있었어요. 도입하기 전에 저희 조직개발팀이 실제로 테스트해봤는데 충분히 정합성이 있었고, '이 정도 데이터라면 리더분들도 납득하시겠다' 싶어서 파트너십을 맺게 되었습니다.
그리고 아까 말씀드린 규모와 다양성 문제도 여기서 해소됐어요. 업피플은 코치진 규모 자체가 크고, 산업이나 비즈니스 경험 면에서 검증된 분들이 많으셨거든요. '이 정도 코치풀이라면 우리 조직의 넓은 스펙트럼을 충분히 커버할 수 있겠다'는 확신이 들었죠. 저희보다 경험이 훨씬 풍부하신 코치님들이 각 리더의 상황에 맞는 깊은 솔루션을 제공해주신다는 게 가장 든든한 부분이었습니다.
Q6. 많은 인원에 대한 지원 부담도 해소되셨나요?
A (박성현 매니저): 네, 업피플의 대시보드가 정말 큰 역할을 했어요. 저희처럼 300명 규모의 리더를 지원해야 하는 입장에서는, 사실 전체 현황을 쉽게 파악할 수 있는 도구 자체가 절실했어요. 예전에는 코칭 일정부터 인터뷰 내용까지 엑셀로 일일이 수기로 작성했었거든요. (웃음) 지금은 대시보드 안에서 코칭 목표와 일정, 진행 현황이 한눈에 들어와서 운영이 훨씬 수월해졌습니다. 회기 간격만 봐도 이분이 코칭에 몰입하고 있는지, 바빠서 미뤄지고 있는지 바로 파악할 수 있고요. 이 정도 규모를 조직 내에서 운영하려면, 이런 시스템 없이는 사실 불가능했을 거예요.
확신이 된 파일럿, 업피플과 그리는 다음
Q7. 코치 매칭에 대한 리더들의 만족도는 어땠나요?
A (박성현 매니저): 단 한 분도 코치 교체를 요청하신 적이 없었어요. 관계는 좋은데 업무 관리가 안 되는 리더, 업무는 잘하는데 신뢰를 얻지 못하는 리더 등 정말 다양한 케이스가 있는데, 그 이슈에 맞춰서 적합한 경험이 있는 코치님을 기가 막히게 연결해 주셨어요. 실제로 업피플 코칭 만족도를 조사했을 때 10점 만점에 9.1점이 나올 정도로, 리더분들도 '내 상황을 제대로 이해해 주는 코치'라고 인식하시면서, 코칭 자체에 대한 만족도가 굉장히 높았습니다.
Q8. 코칭 이후에 리더 분들에게서 눈에 띄는 변화가 있었나요?
A (박성현 매니저): 케이스마다 다르지만, 대표적으로 많이 나타난 변화 중 하나가 소통 방식이었어요. 본인이 가진 고유한 소통 스타일과, 팀이 앞으로 나아가기 위해 필요한 방식 사이의 균형을 찾아가기 시작하신 거죠. 각자 스타일은 다르지만, 결국 '어떻게 해야 팀원도 편하고 일도 잘 굴러갈까'를 함께 고민하시면서 본인만의 방식을 조정해 나가셨어요. 실제로 코칭 이후 구성원 인터뷰를 해보면, '팀장님이 달라진 게 체감된다'는 반응을 확인할 수 있었습니다.
Q9. 비슷한 고민을 가진 기업에 업피플을 추천한다면 어떤 점을 강조하시겠나요?
A (최지수 매니저): 앞서 말씀드린 내용과 이어지는데요, 첫째는 리더십의 변화를 단발성 이벤트가 아니라 연결감 있는 프로세스로 만들어간다는 점이에요. 장기적인 관점에서 리더의 변화를 도모하고, 그 과정이 잘 진행되고 있는지 운영자로서 체크할 수 있다는 점도 만족스러웠습니다. 둘째는 일반적인 다면평가만으로는 알 수 없는 리더 행동의 기저 원인을, 업피플의 진단 도구가 잘 짚어준다는 점이에요. 이런 진단을 통해 리더의 객관적인 '자기 인식'을 도와 실질적인 변화까지 이끌어낸다는 점도 좋았습니다.
A (박성현 매니저): 사실 작년에 업피플을 처음 도입할 때는 '일단 파일럿으로 해보자'는 마음이었거든요. (웃음) 그런데 1년이 지난 지금은 정말 잘한 선택이었다고 생각합니다. 저희 조직개발팀 혼자서는 해결하기 어려웠던 부분을 채워주면서, 일하는 철학까지 잘 맞는 파트너를 만난 건 정말 흔치 않은 일이니까요. 앞으로도 든든한 파트너로서 함께하고 싶습니다.
Q10. 앞으로 기아의 리더십과 조직문화가 어떤 모습으로 발전하길 바라시나요?
A (최지수 매니저): 저희 팀의 지향점은 결국 '기아의 비즈니스 성과에 도움이 되도록 조직을 레벨업시키는 것'이에요. 경영진의 비전이 일선 조직까지 왜곡 없이 닿으려면 리더의 전달력과 해석력이 필요합니다. 그만큼 리더십이 조직에서 중요한 요소이죠. 결론적으로는 탁월한 성과를 내는 조직을 만드는 데 집중하고 싶습니다.
A (박성현 매니저): 저는 구성원 간의 관계와 신뢰가 탄탄하면서도 목표를 달성하는 조직이 이상적이라고 생각해요. 성과만 쥐어짜는 것도, 성과 없이 관계만 좋은 것도 좋은 조직문화는 아니거든요. '우리는 어려움이 있어도 같이 이겨낼 수 있어'라는 강력한 신뢰를 기반으로 함께 목표를 달성하는 문화, 그게 저희가 그리는 기아의 미래입니다.
리더를 진짜로 돕는 맞춤형 코칭
기아 조직개발팀은 조직의 거대한 변화 속에서, 현장 리더들의 어려움을 진심으로 해결하는 파트너를 찾았습니다. 일회성 교육이 아닌 진단 데이터 기반의 체계적인 리더십 코칭 프로그램, 그리고 다양한 배경의 리더들을 심도 있게 도울 수 있는 탄탄한 코치풀이 기아의 조직문화 개선과 리더십 변화를 이끌어내는 든든한 기반이 되었습니다.
우리 조직의 리더들이 진짜로 변화하길 원한다면, 업피플의 리더십 성장 솔루션을 확인해 보세요.