임원 리더십의 핵심 | 팀장에서 경영진으로 성공적 전환 가이드

콘텐츠 3줄 요약

• 역할 전환의 중요성: 임원 승진은 단순한 직책 상승이 아닌 경영진 리더십으로의 질적 변화를 요구하는 과정

• 3가지 핵심 전환: 우선순위(팀→회사), 성과 창출 방식(직접 실행→구성원 육성), 조직 참여(관리자→설계자)로의 임원 역할 재정의 필요

• 실전 적용법: 리더십 전환을 위한 구체적 방법론과 성공 사례를 통해 효과적인 임원 리더십 개발 전략 제시

"리더가 실패하는 경우의 대부분은, '직책의 승진'은 이루어졌지만 '역할의 전환'은 이루어지지 않았을 때 나타난다."

임원 리더십의 고전 중 하나인 '리더십 파이프라인(램 차란, 스티븐 드로터, 제임스 노엘 공저, 2000)'에서 지적된 바입니다. 저자들은 방대한 연구와 경험을 바탕으로 조직 내에서 성장함에 따라 리더의 역할이 어떻게 달라져야 하는지를 6단계 모델로 제시합니다. 공식적인 직책은 아니지만 누군가를 이끌어야 하는 역할을 맡게 되었을 때, 처음으로 팀을 맡게 되었을 때, 여러 팀을 이끌어야 할 때, 하나의 사업을 맡을 때... 각각 다른 모양의 도전에 부딪히게 되고, 그에 따라 다른 역할을 해야한다는 것입니다.

임원 승진 후 겪는 현실적 고민들

실제 제가 만났던 리더 중 많은 분들이 임원 리더십 전환과 관련한 고민을 하고 계셨습니다. 특히 '임원이 되긴 했는데, 팀장일 때와 무엇을 어떻게 다르게 해야하는지 모르겠다'고 고충을 토로하시는 경우가 많습니다. 스타트업에서 커리어를 시작한 리더들의 경우, 임원 역할 모델을 보고 배울 기회가 없었기 때문에 더욱 막막해 하시지요.

임원 리더십 전환의 어려움

사업 총괄 리더가 되어 네 개의 팀을 맡게 된 후에도 팀장일 때와 마찬가지로 50명이 넘는 팀원들을 하나하나 챙겨야 한다는 압박감을 느끼기도 하고, 실무 단계에서의 기술적 어려움을 해소해 주는 역할에 많은 시간을 쏟으며 존재감을 느끼기도 합니다. 마음 한 구석에 '이게 맞나?' 라는 생각을 품고 매일 하던대로 하다가, 어느 순간 번아웃의 위기를 만나는 경우도 보게 됩니다.

이 글에서는 임원 승진 이후에, 팀장때와는 무엇을 다르게 해야 하는지 이야기하려고 합니다. 다양한 변화가 필요하겠지만, 근본적으로 마인드셋의 전환이 요구되는 세 가지 핵심 임원 리더십 원칙을 짚어보겠습니다.

임원 리더십 전환의 3가지 핵심 원칙

1. 우선순위의 전환: "우리 팀"에서 "회사 전체"로

임원이 된다는 것은 '회사 전체'의 관점에서 생각해야 한다는 것을 의미합니다. 팀에서 회사 전체로 범위가 확장되는 것을 넘어, 우선순위를 전환해야 한다는 것입니다. 만약 회사 전체의 우선순위와 담당 조직의 우선순위가 상충되는 경우가 발생한다면, 회사를 위해 담당 조직의 입장을 내려 놓을 수도 있어야 한다는 뜻입니다. 말은 쉽지만, 참 어려운 이야기입니다.

실전 사례: 전사 관점의 자원 배분

짧은 기간에 놀라운 성장을 이룬 스타트업의 CFO를 뵈었던 적이 있습니다. 국내 뿐 아니라 해외에서도 인기 제품이 나오면서 거래 건수가 급증하고, 관리하는 데이터의 양과 복잡성이 폭증하던 시기였습니다. 해당 CFO는 증가하는 업무량을 감당하면서, 가지각색이던 업무 프로세스를 정리하여 각 팀에 교육하고, 현재 상황에서 보다 효율적으로 데이터를 처리하기 위한 방법을 찾아내며, 업무량의 증가로 지친 구성원들을 독려하느라 애쓰고 있었습니다.

그 리더는 코칭 중에 이런 말씀을 하셨습니다.

"지금의 저희 거래량이나 데이터를 보면, 이미 ERP를 구축해야 하는 상황이 맞습니다. 아니면 팀원을 두세명 더 충원해서 일단 현재 상황에 대응할 수도 있겠지요. 하지만 저는 지금 우리가 투자를 한다면 제품을 잘 만들어 널리 판매하는 일에 집중해야 할 때라고 생각합니다. 제가 보고 있는 시점이 있는데요, 그 기준을 넘어서면 시스템을 구축하는데 투자를 하자고 할 겁니다. 그 때까지는 현재의 여건에서 가장 효율적으로 일하는 방식을 찾고, 팀원들을 설득해서 헤쳐나가야지요."

회사 전체의 관점에서 최적의 자원 배분이 무엇일지를 먼저 생각하는 경영진 리더십의 모습입니다.

전사적 관점의 의견 제시

'회사 전체'의 관점에서 생각한다는 것은, 내가 담당하는 영역 외에 대해서도 건설적으로 질문하고 의견을 제시하는 것을 포함합니다. 임원 회의를 참관해보면, 임원들간의 논의는 없고 CEO와 각 임원들의 1:1 대화만 존재하는 경우가 많습니다. 다른 리더가 담당하고 있는 업무나 조직에 대한 의견 제시는 금기시 되는 것입니다. 잘 모르면서 다른 조직을 공격하는 것처럼 비치거나, 괜한 참견을 하는 것처럼 여겨질까 우려하시기 때문일 겁니다. 하지만 이는 회사 전체의 관점에서는 비효율을 초래하고 리스크를 방치할 수 있는 아주 위험한 일입니다.

글로벌 기업의 협업 사례

세계를 선도하는 대만의 반도체회사 TSMC는 회의가 많기로 유명합니다. TSMC 회의에는 여러 가지 규칙이 있고, 구성원들은 이 규칙을 철저히 내재화하고 있다고 하는데요, 그 중 하나는 '어떤 의견이든 성역없이 제시하되, 다른 부서와 관련된 부분이 있으면 상대 부서에서 알고 준비할 수 있도록 회의 전에 미리 알려준다' 라고 합니다. 서로를 존중하며 건설적으로 논의하기 위한 절충점을 잘 찾아낸 사례가 아닌가 싶습니다.

임원 리더십의 핵심 전환

팀장일 때는, 해당 팀의 목표를 달성해 내는 것이 가장 중요한 일이었습니다. 이렇게 팀장이 하나의 '점'이었다면, 임원은 회사의 비전을 달성하기 위한 '연결자'가 되어야 합니다. 성과의 기준을 '우리 팀'에서 '전사적 시너지'로 전환하고, 이를 위한 협업의 포인트를 찾아야 합니다. 쉽지 않지만, 그렇기에 임원으로서 매우 중요하게 해야 하는 첫 번째 역할입니다.

2. 성과 창출 방식의 전환: "내가 한다"에서 "구성원이 해내도록 돕는다"로

임원이 된다는 것은 '내가 무엇을 했느냐'가 아니라 '나의 리더십 하에서 구성원들이 무엇을 이뤘느냐'로 평가받게 된다는 것을 의미합니다. 물론 팀장일 때도 팀원들을 코칭하면서 팀원들을 통해 성과를 만들어 나가지만, 팀장은 팀원들과 일상적으로 함께한다는 점에서 임원의 성과 창출 방식과는 차이가 있습니다. 임원이 되면 각 팀장들이 팀을 이끌어 성과를 낼 수 있도록 돕는 역할을 합니다. 저는 이것을 '아바타를 만든다'고 표현하곤 합니다.

실전 사례: 리더의 리더가 되기

위에서 사례로 들었던 한 임원은 산하 조직에 50명이 넘는 구성원을 두고 계셨습니다. 해당 임원은 구성원의 성장을 돕고자 하는 진정성을 갖고 계셨고, 실제로 구성원들의 존경과 신뢰를 받는 리더였습니다.

코칭 세션에서 이 임원은 이런 고충을 털어놓으셨습니다.

"저는 구성원과 1:1을 하면서 그들의 성장 목표와 관심사를 듣고, 도움을 줄 때 큰 보람을 느낍니다. 구성원들이 이런 이야기는 제게만 털어놓는 것이라고 하는 경우도 종종 있습니다. 그런데, 담당하는 조직이 많아지다보니 저도 힘에 부친다는 생각이 듭니다. 모두를 하나하나 챙기기가 어려워지는데, 그렇다고 누구는 챙기고 누구는 안챙길수도 없고 어떻게 해야할 지..."

저는 바로 말씀드렸습니다. "한사람 한사람 다 챙기시는 건 불가능합니다. 그리고 구성원들과의 1:1도 중요하지만, 임원으로서의 인재 육성 방식은 달라져야 합니다."

임원 리더십의 새로운 역할 정의

임원은 '개별 팀원들의 리더'가 아니라 '리더의 리더'가 되어야 합니다. 개별 팀원의 관리, 팀 성과의 관리는 각 팀장에게 위임하고, 팀장들이 그 역할을 잘 해 낼 수 있도록 코칭하는 역할을 해야 합니다.

그 외에 임원은 다음과 같은 역할에 집중해야 합니다.

• 인재 발굴과 유치: 회사 내/외부에서 새로운 인재들을 발굴하고 유치

• 시스템 구축: 인재들이 제대로 일할 수 있는 여건과 시스템을 만드는 데 시간 투자

• 전략적 권한위임: 업무에 대한 적절한 권한위임과 방향성 제시

기술 리더십과 권한위임의 균형

업무에 대한 권한위임도 빼놓을 수 없습니다. 일부 임원들은 기술 리더십과 통제권의 상실에 대한 불안감 때문에 지나치게 팀의 업무에 개입하기도 합니다. 물론, 임원이 되더라도 담당 분야에 대한 지식과 기술의 리더십은 유지해야 합니다. 다만, 이는 실무에 대한 개입을 통해서가 아니라, 다음과 같은 방식으로 발휘되어야 합니다.

• 업계의 트렌드와 변화 방향을 읽고 분석

• 그것이 우리 조직의 업무에 어떻게 영향을 미칠지를 예측

• 필요한 대응 방안을 수립하고 실행

• 조직이 업무 역량을 높이도록 하는 데 집중

3. 조직 참여 방식의 전환: "관리자"에서 "설계자"로

임원은 회사의 조직적 측면(전략, 문화, 인재, 프로세스 등)이 어떻게 나아가야 할지를 그리는 역할을 해야 합니다. 팀장 때에는 정해진 조직적 가이드라인 하에서 소속 팀원들을 평가하고, 관리하고, 육성하는 '관리자'의 역할을 했다면, 임원은 회사가 최적의 조직 체계를 갖추도록 함께 설계하고, 모니터링하고, 수정하는 '설계자'의 역할을 해야 합니다.

조직 문화와 인재 관리의 주체적 참여

특히 경영부문의 리더가 아닌 사업 또는 기술 부문의 임원들의 경우, 조직 문화나 인재와 관련된 문제는 HR(또는 인재/조직문화 담당 조직)의 일이라고 여기고, 담당 조직에서 하는 일들을 불평이 가득한 채로 받아들이고 적용하는 모습을 보입니다. 다음과 같은 수동적 태도를 보이는 경우가 많습니다.

• "우리 사업에는 맞지 않는데, HR에서 하라니까 하긴 해야지"

• "구성원들이 평가에 불만이 많은 것 같은데, HR은 왜 그렇게 하는거야"

• "조직 문화도 방향이 필요할 것 같기는 한데, CEO랑 HR에서 뭔가를 좀 해주었으면 좋겠네"

이처럼 팔짱을 낀 채 방관하거나 마지못해 수용하는 경우가 많습니다.

임원 리더십의 조직 설계 역할

하지만, 각 사업과 기능의 임원들은 각 조직별 인재를 확보하고 육성하며, 조직 문화를 형성하는 데 있어 가장 중요한 주체입니다. 다음과 같은 전략적 사고와 실행이 필요합니다.

임원의 조직 설계 체크리스트

✅ 인재 전략 수립

• 어떤 분야에 어떤 인재가 필요한지 명확히 정의

• 어떻게 필요한 인재를 확보할지 구체적 계획 수립

✅ 환경 조성

• 어떻게 그들이 마음껏 일하는 환경을 조성할지 설계

• 어떻게 그들을 육성할지에 대한 시스템적 접근

✅ 장기적 관점 견지

• 단기(분기, 1년단위) 방향과 목표 달성을 챙기는 동시에

• 중기(약 3년)적 관점에서 우리 분야에 어떤 변화가 생기고, 조직적으로 어떤 준비를 해야할 것인가에 대해 함께 생각

이를 위해서는 보다 장기적인 관점을 견지하는 것이 필수입니다. 이것이 가시화되도록 담당 조직과 함께 논의하고 협력하는 역할을 해야 합니다.

임원 리더십 전환을 위한 실행 가이드

팀장에서 임원이 되는 일은, 단순히 담당하는 일과 사람의 범위가 넓어지는 것 이상의 질적인 도약을 필요로 합니다. 물론 임원이 된다고 해서 갑자기 위의 모든 일을 할 수 있는 권한과 경험이 생기는 것은 아닐 겁니다. 위의 세 가지 역할들이 너무 어렵게 느껴지실 수도 있습니다.

하지만, 임원은 한 팀을 이뤄 회사를 경영하는 '경영진'으로서, '중간관리자'인 팀장과는 다른 새로운 정체성을 부여받게 됩니다. 이 때, 위의 세 가지 전환을 떠올리며, 스스로의 역할을 정의해 보시기 바랍니다.

임원 리더십 발전 단계

임원으로서 새로운 역할을 앞둔 리더들을 응원합니다. 경영진 리더십으로의 성공적인 전환을 통해 개인과 조직 모두의 성장을 이끌어가시기 바랍니다.