[현장스케치] 데패뉴 x 업피플 | 브랜드 10배 성장, 리더십도 따라가고 있나요?

콘텐츠 3줄 요약

• K-패션/뷰티 브랜드가 성장할수록 공통으로 마주하는 리더십 3대 고민을 실제 데이터로 짚었습니다.

• 조직 성장 단계마다 대표의 역할은 '실행가 → 의사결정자 → 시스템 설계자'로 전환되어야 하며, 그 전환 시점을 놓치면 조직 전체가 흔들립니다.

• Z세대 인재 관리, 조직 우선순위 설정 등 프라이빗 세미나 현장 Q&A의 핵심 인사이트를 담았습니다.

패션 미디어와 함께한 리더십 세미나

3월 26일 오후, 한남동 데일리패션뉴스(이하 DFN) 사옥에 특별한 이벤트가 열렸습니다. 이날 업피플과 DFN이 공동 주최한 리더십 세미나는, DFN이 먼저 제안해온 자리였습니다. 인스타그램 팔로워 100만의 K-패션/뷰티 전문 미디어인 DFN이 업피플의 리더십 솔루션을 직접 경험한 뒤, '이 인사이트를 업계 대표들과 나누고 싶다'는 마음으로 개최한 행사였어요.

세미나 참석의 문턱도 낮지 않았습니다. 수많은 사전 신청자 중 실제로 조직 성장의 고민을 안고 있는 K-패션/뷰티 브랜드 대표와 임원 25인만을 엄선해 초청한 프라이빗 세션이었어요. 그렇게 25명의 경영진이 '10배 성장하는 브랜드의 대표, 무엇이 달라야 하는가'라는 질문 앞에 모였습니다.

업피플 이종택 CSO와 문우리 CEO가 연사로 나선 이날, 현장에서는 성장하는 브랜드를 위한 리더십 인사이트와 K-브랜드의 고민들이 가감 없이 쏟아졌습니다!

세션 1. 급성장 브랜드가 마주하는 리더십 3대 고민

첫 번째 세션은 업피플 이종택 CSO가 맡았습니다. 100여 명의 HR 담당자와 리더를 직접 만나며 발견한 K-브랜드의 리더십 3대 고민을 데이터로 해부하는 세션이었습니다.

1. 에이스 팀원이 꼭 훌륭한 리더는 아니다
   K-브랜드에서는 실무 에이스가 준비 없이 신임 리더로 올라서는 경우가 적지 않습니다. 이때 리더는 관계 재정립, 기대치 과부하, 실무·관리 병행이라는 삼중 충돌을 한꺼번에 맞닥뜨립니다. 이 전환을 버텨내지 못한 에이스의 실패는 조직 전체에 '승진 = 부담'이라는 인식을 심고, 차기 리더 육성 실패로 이어집니다.

2. 방향을 잃고 흔들리는 중간관리자
   성장이 가파를수록 전사 목표와 방향 체계가 미처 갖춰지지 못한 채 조직이 커지는 경우가 많습니다. 목표가 불분명할 때 발생하는 '질적 직무부하'는 구성원의 번아웃 확률을 50%, 이직 의사를 53%까지 높입니다. 미션·비전·전략·핵심가치가 대표에서 중간관리자를 거쳐 팀원까지 실제로 전달되는 구조가 먼저 갖춰져야 합니다.

3. 조직은 커졌는데 대표는 여전히 창업자 모드
   창업 초기 마인드셋을 유지한 채 규모가 커지면 의사결정 병목, 마이크로매니징, 즉흥적 방향 변화가 반복됩니다. 조직 성장 단계에 맞는 대표의 리더십 전환이 반드시 필요한 이유입니다.

현장 곳곳에서 고개가 끄덕여졌습니다. "우리 회사 얘기인 줄 알았어요"라는 반응이 여기저기서 들렸습니다.

세션 2. 10배 성장한 대표는 무엇이 다른가

두 번째 세션은 업피플 문우리 CEO가 이어받았습니다. 서울대 정신건강의학과 전문의이자 맥킨지 출신 창업가인 그는 의학과 비즈니스의 렌즈를 교차하며, 브랜드가 성장할수록 대표의 역할은 명확하게 전환되어야 한다는 메시지를 전했습니다.

이어서 업피플이 경험한 실제 K-브랜드 대표 코칭 사례들이 소개되었습니다. 쓴소리와 위임을 어려워하던 한 대표는 성과관리 체계와 1:1 피드백 훈련으로 조직의 안정을 되찾았고, 빠른 성장 속 번아웃을 호소하던 또 다른 대표는 미션·비전·핵심가치를 재정의하고 조직을 개편한 뒤 효능감이 2~3배 높아졌습니다. 성장 단계에 맞게 역할을 전환한 대표들의 턴어라운드 사례에 현장의 집중도가 한층 높아졌습니다.

쏟아진 날것의 고민들, Q&A 현장

강연이 끝나자 참석자들의 손이 일제히 올라갔습니다. 프라이빗 세미나인 만큼 어디서도 꺼내기 어려웠던 조직의 내밀한 고민들이 와르르 쏟아졌죠.

Q1. ‘우리 회사는 시스템이 없다’는 불만, 어떻게 받아들여야 하나요?

이종택 CSO: 그 말을 액면 그대로 받지 마세요. ‘시스템이 없다’는 표현은 소통 단절, 보상 불만, 역할 불명확 등 다양한 불만이 뭉쳐 나온 포괄적 신호인 경우가 대부분입니다. 시스템 외적인 부분에서 구성원에게 충분한 가시성을 주고있는지 체크해보세요. 작은 조직이라면 지금 당장 필요한 최소 체계(MVP)만 먼저 만들고, 조직이 커지면서 함께 정교화해 나가는 것이 맞습니다.

Q2. 쏟아지는 액션플랜 중 우선순위, 어떻게 정하나요?

문우리 CEO: 개별 태스크보다 한 단계 위로 올라가서 문제를 조망하세요. 지금 우리가 풀어야 할 문제가 사람인지, 프로세스인지, 시장인지를 먼저 정의하면 이니셔티브의 우선순위는 거기서 자연스럽게 결정됩니다. ‘나는 이 회사를 통해 진짜로 무엇을 달성하고 싶은가?’라는 질문에 대한 대표님 본인의 답변이 출발점입니다. 그 기준이 없으면 ‘급한 일을 쳐내는’ 방식에서 벗어날 수 없습니다.

Q3. 핵심가치와 어긋나지만 성과는 좋은 직원, 어떻게 해야 하나요?

이종택 CSO: 핵심가치는 조직의 대원칙입니다. 먼저 교정을 시도하고, 그래도 변화가 없다면 정리하는 것도 하나의 방법입니다. 당장 그 직원이 빠져 매출에 구멍이 생기더라도, ‘이 사람은 예외’라는 인식이 조직에 퍼지는 순간 핵심가치는 현장에서 작동하지 않는 선언문으로 전락합니다. 원칙대로 내린 결정이 남은 구성원들에게 가장 강한 조직문화이자 행동 기준이 됩니다.

Q4. 자아가 강한 Z세대 구성원, 어떻게 이끌면 좋을까요?

문우리 CEO: 핵심은 ‘회사가 원하는 일’과 ‘직원이 하고 싶은 일’이 겹치는 지점을 찾아주는 것입니다. 그 접점이 설계되면 같은 업무라도 직원은 ‘회사가 시켜서’가 아니라 ‘내가 하고 싶어서’로 느끼게 됩니다. 다만 이 접점은 어디까지나 회사의 미션과 목표를 중심축으로 삼아 설계되어야 합니다. 개인의 자아실현을 존중하되, 원칙의 우선순위는 흔들려선 안 됩니다.

솔직한 인사이트가 오간 네트워킹 세션

강연이 끝난 후, 자리는 DFN 사옥 루프탑으로 옮겨졌습니다. 핑거푸드와 와인, 음악이 함께한 편안한 분위기에서, K-패션/뷰티라는 같은 업을 하는 대표와 임원들끼리, 미처 꺼내지 못했던 조직의 속사정을 허심탄회하게 나눴어요. Q&A에서 다 풀지 못했던 고민을 연사에게 직접 물어보기도 하고, 비슷한 성장 단계의 다른 브랜드 대표와 서로의 경험을 교환하는 장면도 이어졌습니다.

"같은 업계에서 비슷한 고민을 겪어온 대표들, 그리고 그 고민을 수백 번 들어온 연사들과 한 자리에서 대화를 나누니 '우리 조직에 당장 써볼 수 있겠다'는 인사이트가 훨씬 많이 나왔습니다." — 참석자 후기

브랜드가 성장하는 속도만큼, 리더십도 함께 진화해야 합니다. 하지만 그 변화의 타이밍과 방향을 혼자 잡기란 쉽지 않습니다. 업피플은 K-패션/뷰티를 포함한 급성장 기업들의 리더십 고민을 데이터와 심리학, 실전 비즈니스 경험을 바탕으로 함께 풀어왔습니다. 우리 조직의 성장 단계에 맞는 리더십 솔루션이 궁금하다면, 업피플과 함께 시작해보세요.